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“Grandes líderes são feitos, não nascem.” – Vince Lombardi

• Uma boa liderança é o pilar sobre o qual as organizações prosperam. Definem a visão e os objetivos, e também inspiram, motivam e capacitam suas equipas para alcançá-los. Uma liderança eficaz não se limita apenas a gerir tarefas. Cultivar  e promove um ambiente de confiança, colaboração e inovação. Os bons líderes reconhecem e valorizam as competências individuais da sua equipa, capacitando os colaboradores a alcançar o melhor de si. Os bons líderes ainda são agentes de mudança, capazes de se adaptar às alterações do mercado e conduzir as suas equipas em tempos de desafio e incerteza. Assim, a presença de boas lideranças é crucial para o sucesso e a sustentabilidade de qualquer organização.

• A liderança intermédia desempenha um papel fundamental na estrutura das organizações. São uma ponte entre a Gestão de Topo e as equipas mais operacionais. Estes líderes operam na linha de frente, desenvolvendo e traduzindo a visão estratégica em ações concretas e orientando as suas equipas para no rumo dos objetivos organizacionais. Esta liderança é essencial na implementação de mudanças, e garantem que as estratégias sejam efetivamente comunicadas, compreendidas e executadas nos vários níveis. Além disso, a liderança intermédia desempenha um papel crucial na manutenção da motivação e do envolvimento da equipa. Simultaneamente, assegura o suporte e a orientação para resolver desafios do dia-a-dia. A sua presença e as suas competências são essenciais para promover uma cultura organizacional saudável e garantir o sucesso a longo prazo da empresa.

"Ninguém será grande líder se quiser fazer tudo sozinho, ou ter todos os louros por o ter feito." - Andrew Carnegie

• A liderança intermédia enfrenta uma série de desafios únicos e complexos dentro das organizações. Entre eles estão a pressão de equilibrar as necessidades da gestão de topo com as necessidades e preocupações das equipes operacionais. Muitas vezes é esta liderança intermédia que tem que reduzir a ambiguidade e a falta de clareza nas definições estratégicas, ao mesmo tempo que tentam implementar as mudanças, os planos de ação e impulsionar o desempenho da equipa. Muitas vezes são acusados de estar a defender a outra parte: a gestão de topo pode acusá-los de estarem sempre ao lado da sua equipa e a sua equipa pode acusá-los de estarem sempre a defender a gestão de topo. Nem sempre as políticas internas e as hierarquias são fáceis. A sobrecarga de trabalho e a responsabilidade por tomar decisões difíceis também podem ser fontes de stress e esgotamento para os líderes intermédios. No entanto, apesar desses desafios, sua contribuição é crucial para o funcionamento eficaz das organizações, exigindo competências de comunicação, resolução de problemas e gestão de conflitos excepcionais.

• Desenvolver a liderança intermédia requer um investimento contínuo em programas de desenvolvimento de liderança que se concentrem em reforçar e melhorar competências específicas, necessárias para cumprirem com o seu papel. Isso inclui oferecer oportunidades de formação em diferentes áreas. Promover uma cultura de feedback construtivo e incentivar a sua formação e treino continuamente é essencial para o crescimento e evolução desses líderes. Além disso, proporcionar experiências práticas de liderança, como projetos especiais e rotação de funções, pode ajudar a desenvolver uma compreensão mais ampla e profunda das complexidades da liderança intermédia. Em última análise, ao investir no desenvolvimento das competências da liderança intermédia, as organizações estão a investir no sucesso futuro e na resiliência da sua força de trabalho.

• Com o programa de desenvolvimento de líderes "As 12 Jornadas do Líder", é permitido aos participantes aumentar as suas competências em temas fundamentais para crescerem como líderes e assegurar mais líderes nas organizações, com melhores competências e com ferramentas para se desenvolverem e às suas equipas, num processo transformador e com grande impacto em cada um, individualmente e nas suas equipas. Há mais informação em As 12 Jornadas do Líder, ou contacte-nos para saber como se pode implementar o programa.

"Antes de seres um líder, o sucesso passa pelo teu crescimento.
Quando te tornas um líder, o sucesso passa por fazeres crescer os outros." - Jack Welch

Sérgio Conceição e Rúben Amorim intensidade e tranquilidade alinhadas com a cultura dos seus clubes

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Sérgio Conceição e Rúben Amorim são 2 treinadores de sucesso, com duas vias distintas para o alcançar. São intensidade e tranquilidade. Conseguem uma sinergia vigorosa entre personalidade e cultura do clube.

Sérgio Conceição

Sérgio Conceição parece um tipo duro. É conhecida a sua vida e é provável que se tenha convencido que o mundo é dos fortes. É intensidade e exagero; Gosta de controlar e de saber quem está do seu lado, porque quem não está com ele, está contra ele. Não há meio termo. É difícil passar despercebido, pois a sua presença emana força. Está sempre pronto para a luta e os desafios são o que lhe dá energia. A sua atitude balança entre a assertividade e a agressividade e é impulsivo, tanto no fazer como no falar.

Rúben Amorim

O Rúben Amorim parece um tipo tranquilo. É mais discreto. Serenidade e diplomacia não faltam. Também gosta de controlar mas de forma mais subtil. É agradável e atento aos outros e às suas necessidades. Tem uma capacidade grande para gerir conflitos e tem uma propensão para promover a harmonia e o bom ambiente. Podemos nem dar por ele e estão mais orientados para o longo prazo do que para o curto prazo. É difícil ver-lhe momentos de raiva. Parece que está sempre tudo bem. Tem uma forma de estar mais leve, própria de quem não teve que passar pelas agruras do seu colega de profissão, ou se as passou, conseguiu lidar com elas de outra forma.

Porto

A cultura do Porto foi construida com base num clube que era visto como fraco, apelidado de clube regional e que tinha dificuldade em se impor em áreas que saíssem da sua zona de conforto geográfico.

Entretanto, houve um conjunto de pessoas, lideradas por Pinto da Costa e acompanhado por Pedroto e muitos outros ao longo dos últimos 40 anos, que mudaram o paradigma e a cultura do clube. Desbravaram um caminho que parecia impossível percorrer e, em poucos anos, fizeram com que o Porto fosse um farol para todos aqueles para os quais a mensagem de "nós contra o centralismo de Lisboa" fizesse sentido. Além disso, tornou o clube reconhecido além fronteiras. Tornou-se um clube forte que, claramente usou o "nós" e os "outros", que se pode ilustrar com os famosos blackouts nalguns momentos mais difíceisdo clube. Integrou a cultura de esforço, trabalho duro para alcançar o que quer que fosse e durante estas 4 décadas ganhou uma impressionante quantidade de títulos nacionais e internacionais.

Sporting

O Sporting é mais aristocrata, mais cordial no tratamento, em que a sua centralidade sempre lhe deu uma abrangência nacional (o próprio nome o indica), tornando-se um clube mais compreensivo, tolerante e com menos necessidade de se impor a todos, a todo o custo. Acredito que não precise de provar que é capaz ou merecedor, o que faz com que, por vezes, use a lógica do "laissez faire, laissez passer". Os seus adeptos são pacientes e persistentes. Depois de uma época que foi muito confusa e conflituosa por dentro, e que foi difícil de aceitar alguns acontecimentos internos, reuniram-se as condições necessárias para realizar um grande trabalho. O presidente Varandas, que pouco se tem visto (e isso é positivo) e o treinador Amorim, que cativa multidões e jogadores, com a sua diplomacia, orientação para o bem estar de quem o rodeia e, com certeza, com muito trabalho e rigor, estão a alcançar resultados muito bons.

E se...

A questão que se coloca é: e se os clubes trocassem de treinador? O Sérgio e o Rúben iam alcançar os mesmos resultados? Podia acontecer, mas seria muito mais difícil. Neste momento, cultura do clube e personalidade dos treinadores estão bem alinhadas. Se trocassem, cada um deles, provavelmente, não se sentiria tão "adequado" à cultura de cada clube.

A escolha de líderes

O alinhamento da personalidade do treinador com a cultura do clube é fundamental na escolha de líderes. É importante conhecer bem os valores do clube, o papel esperado, a área de intervenção e suas fronteiras, estilo preferencial de liderança, entre outros. No livro "A Bola não Entra por Acaso" descreve-se o processo de recrutamento do treinador. Após uma lista alargada, ficaram dois nomes fortes em cima da mesa: Josep Guardiola e José Mourinho, dois treinadores de grandes virtudes, com formas de estar e de ser bem diferentes. A escolha recaiu sobre Guardiola após entrevistas com estes treinadores que seguiu um guião pré-determinado, com a posterior análise da sua adequação ao perfil pretendido.

Também Carlo Ancelotti (no livro Liderança Tranquila) fala da sua experiência com o Chelsea, em que houve uma dezena de conversas até concluirem que o processo podia avançar, pois estavam alinhados na forma de ver o clube. Diz que foi o único clube em que este processo decorreu.

Não sei se os processos de recrutamento do Porto e Sporting passaram por este processo, no entanto, o resultado foi que cada um deles tem um treinador alinhado com a cultura do clube. Quando assim é, a probabilidade de aparecerem bons resultados, aumenta significativamente. 

As organizações

É preciso que as organizações procedam de forma similar. É fundamental que conheçam bem os requisitos de personalidade das pessoas que vão contratar para analisar a sua conformidade com a cultura que pretendem para a organização. É útil conhecer a cultura da empresa e verificar este alinhamento entre personalidade e cultura organizacional para promover o alinhamento entre as partes e assim, estar a evitar problemas futuros. 

O desalinhamento entre personalidade e cultura organizacional, vai ter impacto negativo nas equipas. Pode demorar mais ou menos tempo, mas esse dia vai chegar.

Por isso, Amorim ou Conceição estão a alcançar o sucesso. Os valores e a cultura dos seus clubes estão alinhados com os valores de cada um deles. 

O comportamento dos condutores: dos Trogloditas aos Zen

 

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Condutores tipo Trogloditas e tipo Zen

Há um desafio que muitos enfrentamos no dia a dia: o trânsito urbano. Muitas vezes com obras e desvios a acrescentar às dificuldades deste desafio. Nesta selva urbana, há dois tipos de condutores que se destacam: os Trogloditas e os Zen.

Os Trogloditas são facilmente reconhecíveis. Buzinam impacientemente, fazem gestos obscenos, e estão sempre com pressa. Qualquer obstáculo, por menor que seja, desencadeia uma avalanche de irritação e agitação. Os seus níveis de stress parecem estar num crescimento constante, que pode levar a consequências indesejáveis, tanto para eles quanto para os outros condutores.

Por outro lado, os Zen parecem estar numa bolha de serenidade, mesmo que o trânsito esteja caótico. Eles conduzem com paciência, mantendo a calma até quando acontecem imprevistos e troglocenas. Eles controlam os níveis de stress e a forma como se comportam, independentemente dos seus primeiros pensamentos. Conseguem comportar-se de forma cortês e tolerante. 

Consequências dos tipos

Uma forte tensão/stress pode ter consequências graves para os trogloditas e para os Zen, porque aumenta o risco de acidente. Quanto aos trogloditas, pode agravar problemas de hipertensão, ansiedade e depressão. Além de, quando levam crianças no carro, esse comportamento pode duplicar, triplicar ou quadruplicar o n.º de potenciais trogloditas ali presentes. O exemplo é absorvido com uma intensidade impressionante.

Por outro lado, os benefícios da cortesia no trânsito são inúmeros. Além de contribuir para um ambiente mais seguro nas estradas, a cortesia também promove um clima de respeito mútuo entre os condutores e na comunidade. Pequenos gestos, como ceder a passagem ou agradecer com um aceno, podem fazer uma grande diferença no dia de alguém. Além disso, ser cortês no trânsito pode ter um efeito positivo no nosso próprio estado mental, reduzindo o stress e promovendo uma sensação de bem-estar e contribuição.

O espelho do comportamento

É igualmente interessante perceber que o comportamento na estrada é um espelho ampliado do comportamento nas outras dimensões da vida. Assim, a cortesia, a preocupação com o outro, a tolerância, o facilitar a vida ao outro ou, por outro lado, o egoísmo, o “entalar” o outro, a pequena infração, o passar indevidamente à frente, a chico-espertice, permite perceber como é a pessoa e como se comporta noutras situações de tensão (muitas vezes, até em situações sem quaisquer motivos de tensão).

Embora a perceção que eu tenha é que existem muitos trogloditas, ultimamente tenho-me apercebido que noto mais os trogloditas, no entanto, existem muitas pessoas Zen. A entrada da minha casa para uma rua com muito trânsito, com horas de ponta difíceis, permite ver que a maior parte das pessoas permite entrar rapidamente na estrada. Em meses de trânsito intenso e confuso, são raras as vezes em que chego à estrada para entrar e o primeiro, segundo ou, no máximo, o terceiro carro oferece a possibilidade de entrarmos na estrada. Não me lembro de vezes em que tenha ultrapassado o terceiro, o que me faz pensar que noto muito mais facilmente os trogloditas do que os Zen. No entanto, há imensas pessoas Zen, que são mais discretas e não nos apercebemos, porque o trânsito segue o seu ritmo, com as complicações normais de uma cidade em desenvolvimento, mas com um nível de cidadania e urbanidade que rapidamente ultrapassa as troglocenas.

A escolha

Assim, quando se vai conduzir, temos uma escolha a fazer: a via Troglodita ou a via Zen. Para os mais nervosos e que têm o hábito de buzinar, pode ser um exercício interessante ver quantos dias demoram até conseguir estar um dia inteiro sem buzinar. Este tema pode ser a base de uma excelente reflexão para os tipos de lideres que temos nas nossas organizações. Curiosamente, usa-se com frequência a expressão condutores de homens (pessoas), para designar alguns líderes.

Dicas para maior cortesia na estrada:

Ficam algumas dicas simples que permitem melhorar a cortesia nas estradas:

• Agradecer, sempre que lhe facilitem a vida: ceder passagem, parar na passadeira, …

• Estacionar bem. Evite usar 2 lugares de estacionamento, ou estacionar em lugar reservado a pessoas com mobilidade condicionada.

• Usar os piscas.

• Deixar espaço entre veículos. 

• Não bloquear cruzamentos ou rotundas.

• Com chuva, reduzir a velocidade em locais onde há peões. Ficam mais secos…

• Em filas e com a confluência de duas vias, dê a passagem alternadamente a cada uma das filas.

• Usar a buzina apenas em situações de perigo.

• Não atirar lixo, piriscas ou outros objetos estranhos pela janela.

• Mantenha a calma, mesmo perante erros de outros condutores. Um erro pode acontecer a qualquer um. 

Notas:

Para saber mais sobre o comportamento ao volante, pode pesquisar  "Escala DBS – Driven Behavior Scale".

Dia 5 de Maio é o “Dia Mundial do Trânsito e da Cortesia ao Volante”

Inovação e a Visão Zero Acidentes: https://youtu.be/i2b9KWagBsE?si=MlbXEQsK-TisHkdu