 |
| Imagem criada por AI Gemini |
Há primeiros contactos que são meramente protocolares. E há outros que, em poucos minutos, expõem o ADN de uma organização. Este foi do segundo tipo.
O contexto era uma auditoria interna ao sistema de gestão de inovação, enquadrada na NP 4457, sistemas de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação (atualmente substituida pela ISO 56001). Trabalho adjudicado, agenda definida, expectativa normal: alguma formalidade, talvez um compasso de espera, um ritual discreto de afirmação hierárquica antes de começar.
Nada disso aconteceu.
No dia marcado, à hora exata, o diretor-geral estava à minha espera. Sem atrasos. Sem encenação. Sem aquele jogo silencioso de poder que tantas vezes marca o início destas interações. Recebeu-me com cordialidade, explicou o contexto da empresa com clareza e, sobretudo, deixou explícita uma intenção: queria que as pessoas aprendessem.
Não disse “queremos que a auditoria corra bem”. Disse, “queremos evoluir”.
Foi nesse momento que colocou a questão que mudou completamente o enquadramento do trabalho: se a Comissão da Inovação poderia assistir à auditoria.
Aqui é onde muitas organizações travam. Auditorias são, por definição, momentos de exposição, o que em culturas frágeis ou num sistema imaturo, é risco. Abrir esse espaço a um grupo alargado, com diferentes níveis hierárquicos, significa aceitar escrutínio interno em tempo real.
A minha resposta foi imediata: sim.
Não por cortesia, mas porque percebi o que estava em causa. Aquilo deixava de ser apenas uma auditoria. Passava a ser um exercício coletivo de aprendizagem, com potencial real de impacto na cultura inovadora da empresa. Mais exigente, sem dúvida. Mais desafiante, inevitavelmente. Mas também infinitamente mais relevante.
E assim foi.
Durante um dia inteiro, a auditoria decorreu com o diretor-geral sempre presente e mais 16 pessoas a acompanhar, atentamente, cada questão, cada evidência, cada não conformidade latente, cada oportunidade de melhoria. Não havia dispersão. Não havia secretismo. Havia foco. O que se criou naquele espaço foi do mais interessante que já vi: transparência operacional e curiosidade genuína, simultaneamente.
A auditoria deixou de ser um processo de verificação para se tornar um mecanismo de alinhamento. Cada pergunta não era apenas respondida, era interpretada e, em alguns momentos, debatida com vigor. Cada requisito não era apenas cumprido — era discutido no seu impacto real na organização. A norma deixava de ser um referencial externo e passava a ser uma ferramenta de reflexão interna.
Foi com entusiasmo que vi tratarem o sistema de gestão como uma plataforma de aprendizagem, em vez de uma obrigação enfadonha. O que aquela experiência demonstrou, foi que a inovação naquela empresa não era um discurso periférico nem uma função isolada. Era uma atitude. E mais do que isso: uma atitude posta em prática. Transversal. Incorporada em diferentes níveis da organização.
Com o tempo, essa perceção não só se confirmou, como se consolidou. A evolução da empresa, tanto ao nível tecnológico, organizacional como de mercado, refletiu exatamente aquilo que estava implícito naquele primeiro contacto: intenção acompanhada de implementação.
Este é um fator critico de sucesso que nem todos conseguem alcançar: intenção a coexistir com execução. Este fator, se aplicado consistentemente, cria cultura.
Recordo frequentemente esse primeiro dia não pela auditoria em si, mas pelo que revelou. Porque, na prática, mostrou algo que raramente é explícito: quando a liderança decide expor o sistema em vez de o proteger, está a dizer à organização que aprender é mais importante do que parecer competente.
E isso não se simula. É uma escolha. E, neste caso, foi uma escolha clara.
