Design Thinking: 2 empresas, 2 realidades

 O mesmo método. Dois sistemas completamente diferentes.

Num, o Design Thinking foi absorvido.
No outro, foi rejeitado — não por falha técnica, mas por resistência estrutural e cognitiva.

1) Empresa A — Rejeição silenciosa e cinismo técnico

Empresa com anos de mercado, pressão operacional elevada, processos pouco formalizados e liderança técnica forte. A inovação é vista como extensão da competência técnica acumulada. O cliente é entendido como “já conhecido”.

O Design Thinking foi recebido como algo “interessante”, mas periférico. Quase recreativo.

O que realmente aconteceu

• Participação formal, envolvimento baixo.

• Um elemento abandonou a sessão e nunca regressou (trabalhos prioritários).

• O responsável manteve postura cética.

• A fase de empatia foi considerada redundante.

• A prioridade declarada eram “problemas operacionais reais”.

O verdadeiro conflito

Não era sobre método.
Era sobre identidade profissional.

O líder acreditava que:

“Nós sabemos o que o cliente precisa. Temos anos disto.”

A lógica implícita era clara:

• Nós temos conhecimento técnico profundo, não precisamos de escuta estruturada.

• Nós temos muita experiência acumulada, que vale mais do que a experimentação.

• Nós estamos habituados a executar os projetos, por isso, a exploração proposta é trabalho desnecessário.

O Design Thinking ameaça implicitamente esta narrativa, porque parte do princípio de que:

• O cliente não é totalmente conhecido.

• A solução não está apenas na competência técnica.

• O erro e a experimentação são parte do processo.

Para uma cultura onde a autoridade deriva do saber técnico, isto é desconfortável.

Porque falhou a adoção

1. Tempo errado: Quando a organização está em sobrecarga operacional, qualquer iniciativa exploratória é percebida como distração.

2. Ausência de dor estratégica clara: Não existia um problema urgente reconhecido que exigisse novo método. Existia um caos na produção, embora houvesse igualmente uma sensação de controlo, que após algumas perguntas, se mostrou que não era real.

3. Liderança não alinhada: Se o decisor principal é cético, a equipa segue-o.

4. Confusão entre conhecimento e compreensão: Saber muito sobre produto não significa compreender profundamente o contexto do cliente.

Aqui o Design Thinking não falhou. A cultura não estava preparada para abdicar da sua narrativa de competência.

2) Empresa B — Integração sistémica e aceleração estratégica

Empresa tradicional da construção, mas com área formal de inovação. Recursos dedicados, tempo protegido e ligação direta à área comercial.

O que diferencia este contexto

• A experimentação tem legitimidade.

• O erro é tolerado em fase inicial.

• Existe um fluxo estruturado e claro de desenvolvimento.

• A equipa comercial integra rapidamente os novos produtos.

Aqui, a fase de empatia não foi vista como ingenuidade.
Foi vista como redução de risco.

A pergunta dominante não era:

“Sabemos o suficiente?”

Era:

“O que ainda não estamos a ver?”

Resultado

• Prototipagem rápida.

• Validação em obra.

• Ajuste iterativo.

• Comercialização eficiente.

O método não competiu com o conhecimento técnico.
Complementou-o.

Conclusão

O Design Thinking não é uma técnica. Mais do que um método, o Design Thinking é uma revolução na cultura da empresa e na forma como se cria valor.

Na Empresa A, a identidade técnica sentiu-se ameaçada.
Na Empresa B, a identidade técnica foi expandida.

A diferença não foi o método.
Foi o grau de segurança da liderança e a maturidade sistémica.

Caso de Estudo: O impacto do Design Thinking numa empresa a dar os primeiros passos na inovação

 

A dúvida:

Nem todas as jornadas de inovação começam com confiança plena — algumas começam com curiosidade, dúvidas e vontade de aprender. Este é o caso de uma empresa portuguesa que, ao descobrir a metodologia Design Thinking, decidiu explorar como esta poderia ajudar a desenvolver novas soluções e uma cultura mais criativa.

A organização possui infraestruturas e equipamentos fortemente orientados para a produção, o que tem limitado as atividades de experimentação e inovação. Ainda assim, deu o primeiro passo ao envolver colaboradores da produção e do gabinete técnico numa formação introdutória sobre Design Thinking.

O processo iniciou-se com entusiasmo moderado, mas também com algum ceticismo. A perceção de que o Design Thinking requer tempo e dedicação acabou por arrefecer o ímpeto inicial. A empresa enfrenta desafios internos: grande carga de trabalho operacional, pouco espaço para “inventar” e um ânimo organizacional fragilizado, onde se percebem sinais de desmotivação e fraco sentido de pertença.

Durante a formação, alguns colaboradores mostraram interesse e curiosidade, valorizando a oportunidade de contribuir com ideias reais. Outros, porém, participaram de forma menos envolvida. Apesar das limitações, a empresa conseguiu compreender o conceito e as potencialidades da metodologia, embora subsistisse o sentimento de que a sua aplicação prática seria difícil.

O Caminho a Seguir

O caso mostra que mudar a cultura de uma organização é possível, mas requer tempo, consistência e envolvimento. Para que o Design Thinking produza resultados positivos, será necessário um trabalho de fundo, centrado em:

• Promover uma mudança cultural que valorize a curiosidade e a experimentação;
• Estimular a vontade de resolver problemas e compreender as causas de insatisfação;
• Reforçar o sentimento de pertença e o compromisso coletivo;
• Introduzir ferramentas simples de criatividade e inovação, que permitam obter vitórias de curto prazo e criar confiança no processo;
• Definir e implementar processos estruturados em vários setores da empresa.

Num momento posterior, será possível iniciar projetos-piloto de Design Thinking, aplicados a desafios concretos, para que as equipas possam compreender, dominar e sentir os benefícios desta abordagem. Trata-se de um trabalho longo e gradual, que precisa de maturar práticas e garantir o bem-estar das pessoas, criando as condições certas para que surja a vontade genuína de fazer mais e melhor.

Reflexões Estratégicas

O Design Thinking não é uma fórmula mágica — é uma metodologia que se desenvolve em ambientes abertos ao erro, à colaboração e à escuta ativa.
Há um conjunto de fatores que favorecem o sucesso:

• Cultura de inovação e aprendizagem contínua;
• Liderança comprometida e protetora das equipas;
• Estruturas flexíveis e multidisciplinares;
• Foco genuíno no utilizador.

Barreiras comuns:

Há um conjunto de barreiras, mais ou menos conscientes, que travam o processo:

• Mentalidade de eficiência extrema;
• Medo do erro e ambientes punitivos;
• Falta de tempo para reflexão e experimentação;
• Isolamento entre áreas e ausência de colaboração.

Preparar o Terreno para o Design Thinking

Para empresas como esta, a adoção do Design Thinking deve começar com pequenos passos estratégicos:

• Formação e sensibilização, com workshops e estudos de caso inspiradores;
• Projetos-piloto simples, com desafios concretos e resultados visíveis;
• Liderança transformacional, que inspire e dê o exemplo;
• Ambientes seguros, onde o erro é entendido como parte natural do processo;
• Integração entre áreas, criando equipas multidisciplinares com autonomia para explorar soluções.

Conclusão

O Design Thinking é uma ferramenta poderosa de inovação, mas a sua eficácia depende do contexto organizacional. Empresas como a Airbnb ou a IDEO demonstram que, quando há vontade, colaboração e abertura à experimentação, é possível transformar profundamente a experiência do cliente.

Contudo, em organizações ainda muito centradas na eficiência e no controlo, o desafio passa primeiro por cultivar uma mentalidade adequada. O foco deverá estar em criar espaço para ouvir, testar e aprender.

Mais do que uma metodologia, o Design Thinking é uma mudança de cultura — um convite à empatia, à criatividade e à colaboração. Quando enraizado, torna-se parte do DNA da empresa e da forma como ela imagina e constrói o seu futuro.

Caso de Estudo: Design Thinking - Uma Empresa em Transformação Rumo à Inovação

No panorama empresarial atual, a inovação é mais do que uma vantagem competitiva — é uma necessidade. Este é o caso de uma empresa portuguesa que se encontra num estado intermédio de maturidade em inovação, mas que tem vindo a dar passos firmes no caminho da transformação cultural.

A organização tem vindo a investir na criação de uma cultura de inovação, usufruindo de infraestruturas e equipamentos que permitem alguma experimentação, embora ainda sejam necessários novos investimentos para consolidar um ecossistema mais propício à criatividade e ao desenvolvimento das suas soluções.

O departamento comercial demonstra sensibilidade para a inovação, e um dos segmentos de clientes — os arquitetos — revela uma clara propensão para experimentar novas soluções. Internamente, há colaboradores curiosos e abertos à mudança, e a empresa começa a dar espaço à experimentação e ao erro como parte do processo de aprendizagem.

Entre os marcos mais recentes destaca-se o lançamento de uma nova família de produtos, que começa a ganhar tração no mercado e a contribuir positivamente para a faturação. No entanto, ainda persistem alguns desafios culturais: em determinadas áreas, a experimentação continua a ser vista como uma “perda de tempo”, e não como parte essencial da inovação.

Para enfrentar este desafio, a empresa decidiu introduzir o Design Thinking — uma metodologia centrada no utilizador que combina empatia, colaboração e experimentação.

O processo iniciou-se com uma formação dirigida a colaboradores das áreas de Inovação, Comercial e Operações. Os resultados foram imediatos: os participantes compreenderam o potencial do Design Thinking, mostraram entusiasmo com a sua aplicação e já identificaram projetos-piloto onde a metodologia poderá ser usada.

O próximo passo será a partilha interna de resultados e o alargamento do uso do Design Thinking a novas áreas e projetos, com especial destaque para o envolvimento de clientes no processo de criação de soluções.

Espera-se que esta abordagem tenha um impacto profundo na cultura de inovação, reforçando o relacionamento com os clientes e integrando o Design Thinking na estratégia de desenvolvimento do produto. O objetivo é claro: construir equipas multidisciplinares, adotar ciclos curtos de desenvolvimento e validação contínua com os utilizadores, e tornar a empatia um valor central da organização.

Como referia Cláudia Pinto na revista Distribuição Hoje (Março de 2018), várias empresas portuguesas têm demonstrado o sucesso desta metodologia — e acreditamos que esta empresa tem tudo para juntar-se à lista de casos de sucesso que já inclui nomes como a Novabase, a Sonae e a Jerónimo Martins.

O futuro é promissor — e o Design Thinking poderá ser uma chave importante para desbloquear todo o seu potencial de inovação.