O mesmo método. Dois sistemas completamente diferentes.
Num, o Design Thinking foi absorvido.No outro, foi rejeitado — não por falha técnica, mas por resistência estrutural e cognitiva.
1) Empresa A — Rejeição silenciosa e cinismo técnico
Empresa com anos de mercado, pressão operacional elevada, processos pouco formalizados e liderança técnica forte. A inovação é vista como extensão da competência técnica acumulada. O cliente é entendido como “já conhecido”.
O Design Thinking foi recebido como algo “interessante”, mas periférico. Quase recreativo.
O que realmente aconteceu
Participação formal, envolvimento baixo.
Um elemento abandonou a sessão e nunca regressou (trabalhos prioritários).
O responsável manteve postura cética.
A fase de empatia foi considerada redundante.
A prioridade declarada eram “problemas operacionais reais”.
O verdadeiro conflito
Não era sobre método.
Era sobre identidade profissional.
O líder acreditava que:
“Nós sabemos o que o cliente precisa. Temos anos disto.”
A lógica implícita era clara:
Nós temos conhecimento técnico profundo, não precisamos de escuta estruturada.
Nós temos muita experiência acumulada, que vale mais do que a experimentação.
Nós estamos habituados a executar os projetos, por isso, a exploração proposta é trabalho desnecessário.
O Design Thinking ameaça implicitamente esta narrativa, porque parte do princípio de que:
O cliente não é totalmente conhecido.
A solução não está apenas na competência técnica.
O erro e a experimentação são parte do processo.
Para uma cultura onde a autoridade deriva do saber técnico, isto é desconfortável.
Porque falhou a adoção
Tempo errado: Quando a organização está em sobrecarga operacional, qualquer iniciativa exploratória é percebida como distração.
Ausência de dor estratégica clara: Não existia um problema urgente reconhecido que exigisse novo método. Existia um caos na produção, embora houvesse igualmente uma sensação de controlo, que após algumas perguntas, se mostrou que não era real.
Liderança não alinhada: Se o decisor principal é cético, a equipa segue-o.
Confusão entre conhecimento e compreensão: Saber muito sobre produto não significa compreender profundamente o contexto do cliente.
Aqui o Design Thinking não falhou. A cultura não estava preparada para abdicar da sua narrativa de competência.
2) Empresa B — Integração sistémica e aceleração estratégica
Empresa tradicional da construção, mas com área formal de inovação. Recursos dedicados, tempo protegido e ligação direta à área comercial.
O que diferencia este contexto
A experimentação tem legitimidade.
O erro é tolerado em fase inicial.
Existe um fluxo estruturado e claro de desenvolvimento.
A equipa comercial integra rapidamente os novos produtos.
Aqui, a fase de empatia não foi vista como ingenuidade.
Foi vista como redução de risco.
A pergunta dominante não era:
“Sabemos o suficiente?”
Era:
“O que ainda não estamos a ver?”
Resultado
Prototipagem rápida.
Validação em obra.
Ajuste iterativo.
Comercialização eficiente.
O método não competiu com o conhecimento técnico.
Complementou-o.
Conclusão
O Design Thinking não é uma técnica. Mais do que um método, o Design Thinking é uma revolução na cultura da empresa e na forma como se cria valor.
Na Empresa A, a identidade técnica sentiu-se ameaçada.
Na Empresa B, a identidade técnica foi expandida.
Foi o grau de segurança da liderança e a maturidade sistémica.
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