Inovação de Chão de Fábrica: Um Ativo Relevante

 

@pexels, foto: shreeneet

Durante anos, muitas organizações trataram o chão de fábrica como um simples centro de execução operacional. A estratégia nasce nas salas de reunião, de análise estratégica, de análise de dados e de mercados, que ditam as orientações estratégicas. As operações recebem ordens para executar.

Esta lógica necessita de ser revista. Para uma liderança verdadeiramente estratégica, o chão de fábrica não é apenas o local onde os planos acontecem. É onde a realidade testa a qualidade da estratégia. É um laboratório de validação, aprendizagem e inteligência competitiva dentro da organização.

A questão é simples: uma estratégia precisa de existir em contacto frequente com a operação.

O chão de fábrica como sistema de inteligência organizacional

Existe um problema estrutural em muitas empresas: a distância entre quem decide e quem executa.

Quanto maior essa distância, maior o risco de tomar decisões sem considerar a realidade, provocar resistência à mudança e originar projetos de inovação que morrem na implementação.

O chão de fábrica oferece algo que nenhuma reunião estratégica consegue produzir: feedback empírico em tempo real.

Ali percebe-se se um processo é realmente eficiente, se uma tecnologia funciona fora da apresentação comercial, se uma mudança operacional é viável ou se a cultura suporta a transformação proposta.

Os operadores convivem diariamente com a realidade e com imprevistos que nem sempre são fáceis de prever, como os desvios, improvisos, falhas ocultas e soluções informais que mantêm a operação viva. É precisamente aí que reside uma enorme fonte de vantagem competitiva.

A força invisível das pequenas melhorias

Atualmente, existe uma procura persistente (ou teimosa) com inovação disruptiva. Muitas empresas procuram “o próximo grande salto” enquanto ignoram centenas de pequenas oportunidades de melhoria operacional. É um erro estratégico. No chão de fábrica, as melhorias incrementais acumulam impacto, em áreas como a redução de desperdícios, o aumento de produtividade ou uma maior estabilidade e controlo operacional. Mil e uma pequenas melhorias bem implementadas podem gerar mais margem financeira do que um grande projeto de automação mal executado.

Acresce que as soluções criadas na base tendem a ser mais pragmáticas, mais rápidas, mais baratas e mais fáceis de implementar. Nascem da realidade, da necesidade e não da teoria. Como diz a sabedoria popular: a necessidade aguça o engenho.

O conhecimento tácito: o capital invisível da empresa

Existe um tipo de conhecimento que raramente aparece nos relatórios:  o conhecimento tácito. É o operador que “ouve” a máquina e percebe que algo está errado antes da falha acontecer. É o técnico que conhece o comportamento real do processo. É o mecânico que sabe onde dar a martelada eficaz. Muitas organizações ignoram esse conhecimento porque ele não está documentado, o que corresponde a um desperdício de capital intelectual.

Empresas inteligentes transformam esse conhecimento operacional em inovação estruturada, envolvendo estes operadores em processos de melhoria contínua, na padronização e otimização de processos ou aprendizagem organizacional.

Estratégia colaborativa

A inovação estratégica e a inovação de chão de fábrica não competem entre si. Devem colaborar entre si, pois operam em níveis diferentes da mesma organização e ambas são úteis para alcançar os objetivos e o sucesso.

A inovação estratégica define a direção e a intenção da inovação, explora explora novos mercados, vai atrás de novos mercados e assume riscos maiores.

A inovação operacional garante eficiência, reduz fragilidades, dá suporte financeiro ao crescimento e transforma a visão em execução.

Uma define o norte. A outra garante que a empresa consegue chegar ao norte.

O problema é que muitas empresas investem em discursos estratégicos sofisticados enquanto ignoram os sistemas operacionais que sustentam o negócio. Pode levar a estratégias brilhantes com níveis baixos de execução. 

O verdadeiro laboratório da inovação

Para quem lidera inovação, o chão de fábrica deveria ser um destino obrigatório e frequente, em vez de uma visita ocasional. 

Neste laboratório prático, as hipóteses são testadas, identificam-se mais facilmente os riscos, a cultura emerge, manifesta-se a resistência à mudança e promove novas oportunidades.

O inovador que ignorar as operações toma decisões com menor qualidade. Porque inovação sem contacto com a realidade operacional corre sempre o risco de se transformar em palavras que o vento leva, sem tração à realidade.

É fundamental perceber se na nossa organização existe alinhamento entre a visão da liderança e a realidade operacional. 

A inovação e os avanços no “estado de arte da empresa” funciona quando a tecnologia e as grandes ideias se conectam ao conhecimento humano da operação, pois o chão de fábrica é um ativo relevante.

Expor para evoluir: um teste à cultura de inovação de uma empresa

 

Imagem criada por AI Gemini

Há primeiros contactos que são meramente protocolares. E há outros que, em poucos minutos, expõem o ADN de uma organização. Este foi do segundo tipo.

O contexto era uma auditoria interna ao sistema de gestão de inovação, enquadrada na NP 4457, sistemas de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação (atualmente substituida pela ISO 56001). Trabalho adjudicado, agenda definida, expectativa normal: alguma formalidade, talvez um compasso de espera, um ritual discreto de afirmação hierárquica antes de começar.

Nada disso aconteceu.

No dia marcado, à hora exata, o diretor-geral estava à minha espera. Sem atrasos. Sem encenação. Sem aquele jogo silencioso de poder que tantas vezes marca o início destas interações. Recebeu-me com cordialidade, explicou o contexto da empresa com clareza e, sobretudo, deixou explícita uma intenção: queria que as pessoas aprendessem.

Não disse “queremos que a auditoria corra bem”. Disse, “queremos evoluir”.

Foi nesse momento que colocou a questão que mudou completamente o enquadramento do trabalho: se a Comissão da Inovação poderia assistir à auditoria.

Aqui é onde muitas organizações travam. Auditorias são, por definição, momentos de exposição, o que em culturas frágeis ou num sistema imaturo, é risco. Abrir esse espaço a um grupo alargado, com diferentes níveis hierárquicos, significa aceitar escrutínio interno em tempo real.

A minha resposta foi imediata: sim.

Não por cortesia, mas porque percebi o que estava em causa. Aquilo deixava de ser apenas uma auditoria. Passava a ser um exercício coletivo de aprendizagem, com potencial real de impacto na  cultura inovadora da empresa. Mais exigente, sem dúvida. Mais desafiante, inevitavelmente. Mas também infinitamente mais relevante.

E assim foi.

Durante um dia inteiro, a auditoria decorreu com o diretor-geral sempre presente e mais 16 pessoas a acompanhar, atentamente, cada questão, cada evidência, cada não conformidade latente, cada oportunidade de melhoria. Não havia dispersão. Não havia secretismo. Havia foco. O que se criou naquele espaço foi do mais interessante que já vi: transparência operacional e curiosidade genuína, simultaneamente.

A auditoria deixou de ser um processo de verificação para se tornar um mecanismo de alinhamento. Cada pergunta não era apenas respondida, era interpretada e, em alguns momentos, debatida com vigor. Cada requisito não era apenas cumprido — era discutido no seu impacto real na organização. A norma deixava de ser um referencial externo e passava a ser uma ferramenta de reflexão interna.

Foi com entusiasmo que vi tratarem o sistema de gestão como uma plataforma de aprendizagem, em vez de uma obrigação enfadonha. O que aquela experiência demonstrou, foi que a inovação naquela empresa não era um discurso periférico nem uma função isolada. Era uma atitude. E mais do que isso: uma atitude posta em prática. Transversal. Incorporada em diferentes níveis da organização.

Com o tempo, essa perceção não só se confirmou, como se consolidou. A evolução da empresa, tanto ao nível tecnológico, organizacional como de mercado, refletiu exatamente aquilo que estava implícito naquele primeiro contacto: intenção acompanhada de implementação.

Este é um fator critico de sucesso que nem todos conseguem alcançar: intenção a coexistir com execução. Este fator, se aplicado consistentemente, cria cultura.

Recordo frequentemente esse primeiro dia não pela auditoria em si, mas pelo que revelou. Porque, na prática, mostrou algo que raramente é explícito: quando a liderança decide expor o sistema em vez de o proteger, está a dizer à organização que aprender é mais importante do que parecer competente.

E isso não se simula. É uma escolha. E, neste caso, foi uma escolha clara.

A Importância da Formação em Gestão de Conflitos e Inteligência Emocional nas Obras: Reforçar Equipas, Liderança e Resiliência

Pexels, in pixabay

Reforçar Equipas, Liderança e Resiliência

No setor da construção civil, onde o trabalho em equipa, a pressão dos prazos e a existência de diferentes perfis profissionais são comuns, a gestão de conflitos e a inteligência emocional surgem como pilares fundamentais para o êxito. Investir na formação destes dois temas é essencial para garantir um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo, especialmente em cenários desafiadores como os de obras. Esta formação é extremamente relevante e nem sempre lhe é dada a atenção devida. No entanto, o seu impacto no reforço do espírito de equipa, no desenvolvimento de competências de liderança e no aumento da resiliência e capacidade de superar frustrações é grande.

Pessoalmente, sou um felizardo pelo convite que me fizeram para dinamizar estas formações.

1. Reforço do Espírito de Equipa

A obra é um ambiente altamente colaborativo, onde os trabalhadores precisam de atuar de forma sincronizada para cumprir prazos e garantir a qualidade da obra. A diversidade de opiniões, as pressões diárias e a convivência próxima e muitas vezes longe de casa, podem gerar tensões e conflitos. A formação em gestão de conflitos capacita os colaboradores a reconhecerem e lidarem com estas situações de forma construtiva.

A inteligência emocional desempenha um papel crucial ao ensinar as pessoas a gerirem as suas emoções e a compreenderem as dos outros. Isso melhora a comunicação, promove a empatia e um ambiente de trabalho mais respeitador e colaborativo. Quando todos são formados para identificar e resolver os seus conflitos de maneira eficaz, o espírito de equipa é fortalecido. Os elementos da equipa passam a confiar mais uns nos outros, sabendo que podem contar com seus colegas para resolver divergências sem prejudicar o progresso do projeto. Uma equipa que consegue trabalhar bem em conjunto tende a ser mais capaz de resolver os diversos problemas que surgem.

2. Desenvolvimento de Competências de Liderança

Nas obras, os líderes precisam de gerir equipas variadas, lidar com os fornecedores e com os subcontratados, e ainda garantir o cumprimento das metas e objetivos, muitas vezes sujeitos a uma pressão constante e intensa. Para liderar com eficácia, a gestão de conflitos é uma competência essencial. Os líderes devem ser capazes de resolver as situações de tensão e promover um diálogo aberto entre as partes envolvidas, evitando que pequenos desentendimentos evoluam para crises maiores.

A inteligência emocional também é uma característica-chave para a liderança eficaz. Ela permite que os gestores desenvolvam uma escuta ativa, lidem com os desafios de forma equilibrada e inspirem confiança às suas equipas. Líderes emocionalmente inteligentes conseguem motivar os colaboradores mesmo em momentos de grande pressão, criando um ambiente de apoio e incentivo. Estes lideres emocionalmente inteligentes estarão mais aptos para identificar e antecipar potenciais conflitos, resolvendo-os antes que causem impactos negativos no desempenho.

3. Aumento da Resiliência e Capacidade de Superar Frustrações

O ambiente de obra é naturalmente desafiador, com prazos apertados, orçamentos limitados, condições ambientais adversas e outros fatores de stress. Estes elementos e a sua combinação, muitas vezes geram frustração entre os trabalhadores, especialmente quando problemas imprevistos surgem ou quando o desempenho individual ou coletivo é questionado. Sem as ferramentas adequadas para lidar com estas frustrações, a produtividade pode cair e é provável que o ambiente de trabalho se torne mais negativo.

A importância da inteligência emocional manifesta-se no aumento da resiliência. Ao compreender e gerir as suas emoções, os colaboradores desenvolvem uma maior capacidade para lidar com situações adversas sem deixar que o stress comprometa o seu desempenho e a sua atitude.

Conclusão

A formação em gestão de conflitos e inteligência emocional em obras é uma ferramenta poderosa para fortalecer as equipas, desenvolver lideranças eficazes e aumentar a resiliência dos trabalhadores. Ao investir nessas competências, as empresas de construção criam ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos, onde o respeito, a colaboração e a inovação são encorajados.

Claro que esta formação, de forma isolada, não resolve nada. No entanto, o programa estruturado que existe para dar formações nestes temas e em temas de liderança faz um percurso muito interessantes para que esta empresa possa melhorar o seu desempenho operacional, que promova uma transformação da cultura organizacional que valoriza o bem-estar dos trabalhadores e que crie as condições para que cada colaborador atinja seu pleno potencial e assim se sinta mais realizado. Consequentemente, a empresa vai igualmente beneficiar destas formações num conjunto de parâmetros, como a redução de custos associados à rotatividade de pessoal, o aumento da produtividade ou a melhoria do trabalho entregue. 

Num setor tão dinâmico e exigente como a construção, a gestão de conflitos e a inteligência emocional são formações absolutamente essenciais para o sucesso ao longo do tempo.

Esta empresa é um exemplo e só lhe posso desejar BOM CAMINHO!

Webinar NP 4590:2023 – Sistema de Gestão do Bem-Estar e Felicidade Organizacional

Recebi um generoso convite da AIDA CCI para dinamizar um webinar sobre a Norma NP 4590 - Sistema de Gestão do Bem-Estar e Felicidade Organizacional.

Transcrevo a informação que também se pode ver na página da AIDA, em: AIDA: NP 4590:2023

A Norma Portuguesa 4590 – Sistema de Gestão do Bem-Estar e Felicidade Organizacional tem como objetivo principal oferecer às organizações um referencial para a implementação de políticas, programas, que contribua fortemente para a política de bem-estar e felicidade dos seus colaboradores e, dessa forma, para o desempenho e a sustentabilidade das organizações e da sociedade, contribuindo para a melhoria do desempenho e da sustentabilidade da organização.

A Norma Portuguesa 4590 – Sistema de Gestão do Bem-Estar e Felicidade Organizacional tem como objetivo principal oferecer às organizações um referencial para a implementação de políticas, programas, que contribua fortemente para a política de bem-estar e felicidade dos seus colaboradores e, dessa forma, para o desempenho e a sustentabilidade das organizações e da sociedade, contribuindo para a melhoria do desempenho e da sustentabilidade da organização.

Em termos práticos a implementação desta Norma terá como principais benefícios:

• Criação de uma cultura de bem-estar na empresa = saúde e felicidade no trabalho
• Melhoria contínua = foco na melhoria constante do sistema de gestão
• Maior comprometimento dos colaboradores;
• Diminuição do absentismo e rotatividade;
• Reconhecimento da empresa como desempenho sustentável.

Ciente destes benefícios a AIDA CCI vai realizar um webinar sobre a Norma 4590:2023, na próxima semana, dia 12 de julho, que terá como orador Pedro Paiva.

Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial, com pós graduado em Gestão pelo Valor

Auditor Coordenador ISO 9001 (SG Qualidade)

Auditor Coordenador IDI: NP 4457 (I&D e Inovação)

Gestor de Projetos na Implementação de SGQ e SGID&I

Consultor e dinamizador de sessões de Eneagrama

Autor de diversos artigos

DESTINATÁRIOS:

Gestores, quadros médios e superiores de empresas com responsabilidades na área da Gestão das pessoas e Gestão da Qualidade. Consultores, auditores e outros profissionais com interesse na área.

PROGRAMA:

• NP 4590:2023 – Enquadramento geral
• Abordagem aos requisitos da norma NP 4590:2023.
• Implementação do Sistema de Gestão do bem-estar e felicidade organizacional segundo a norma
• O processo de certificação-etapas

Mais informação sobre os valores, as condições de participação e o pagamento devem ser vistas na página da AIDA CCI, em: AIDA CCI

Inscrevam-se em: Quero participar no webinar sobre o Bem-Estar e a Felicidade Organizacional.Quero participar no webinar sobre o Bem-Estar e a Felicidade Organizacional.

A fábrica de licores Mulher do Capote

A Fábrica de Licores Mulher de Capote

A Fábrica de Licores Mulher de Capote é uma conhecida destilaria situada na ilha de São Miguel, nos Açores. Fundada em 1936, a fábrica produz uma variedade de licores tradicionais, mantendo viva a herança cultural e gastronômica da região.

A visita

A sua vasta gama de produtos aguçou a minha curiosidade sobre a sua capacidade inovadora. Fomos visitar a empresa na segunda feira, dia de Portugal e de Camões. A empresa estava parada, mas não fechada. Começamos a tirar fotografias ainda à entrada, pois tinha vários atrativos, entre os quais um spot com a Mulher de Capote e, segundo me pareceu, o Ezequiel, outra figura que passou a mensagem de ser emblemática da região, até porque havia uma fábrica próxima de produção do licor do Ezequiel. Logo neste momento, fomos surpreendidos por uma senhora (não tinha capote), que saiu apressada e nos disse que podíamos fazer a visita guiada. Prontificou-se de imediato a tirar fotografias, sempre com um sorriso e com energia positiva. 

Fomos ao encontro do guia que começou de imediato a fazer a sua apresentação. Juntaram-se uns "estrangeiros" e a visita foi feita em "Português dos Açores" e Inglês. Nesta fase da visita deu para perceber o envolvimento deste guia (como é possível ter-me esquecido do nome dele) com a empresa. Falava bem da empresa, elogiava os seus produtos e o papel da empresa na comunidade. Falava da visão dos donos da empresa e das suas aventuras nos negócios. Naquele momento, ele foi obrigado a ser one man show, mas que nãos e esqueceu de enaltecer toda a equipa e as capacidades de liderança de quem está à frente da empresa. Fez de guia, orientando-nos por todo o processo, foi poliglota, foi contador de histórias, apresentou vários produtos, abriu casas de banho, que estavam fechadas devido à fábrica estar fechada, deu a provar diversos produtos (eu provei o licor de arroz doce, o licor de natas o de bolacha maria e tive que parar, porque o risco de não querer parar era elevado...) e vendeu vários produtos, tudo com muita disponibilidade e boa disposição.

A Inovação

Sem ter contactado com ninguém da gestão de topo da empresa, a mensagem transmitida faz-nos pensar que existe uma liderança que inspira quem está à sua volta. Pelo menos, os dois elementos da empresa com quem tivemos contacto, far-nos-iam aostar numa liderança inspiradora.  

A empresa aparenta ter uma cultura de inovação, pois a variedade de produtos resulta, com certeza, de muitas tentativas, experiências, formulações, desenvolvimento de processos que implicam erros, falhas, caminhos inadequados e resiliência para voltar a tentar e ir alcançando produtos cada vez mais próximos dos gostos dos clientes. Eu sou testemunha que conseguiram satisfazer plenamente as minhas expetativas.

Estes resultados só acontecem por haver vontade e orientação por quem lidera os destinos da empresa e, com certeza, por haver investimento na Investigação e Desenvolvimento, pelo menos com as forças da região.

Não consigo fazer uma análise precisa, mas pareceu-me uma empresa flexível... muitos produtos, aberta num feriado em que muitos negócios estavam fechados... dá bons indícios.

Foi possível perceber investimento em tecnologias, nomeadamente a sua presença digital e a sua dinâmica nas redes sociais e percebia-se que existia algum equipamento moderno. Mais uma vez, não foi possível aprofundar este tema.

Uma empresa tradicional, podia manter-se com os seus produtos clássicos (podia?), mas a Fábrica de Licores Mulher de Capote está à procura de novos sabores e tem orgulho nos últimos licores desenvolvidos e já comercializados. Aparenta haver incentivo à experimentação e às novas ideias, que culmina (à luz da nossa visita), com uma loja em Lisboa (Mercearia dos Açores: https://merceariadosacores.pt/) que não se fica pelos seus produtos, mas posiciona-se como uma loja fisica e digital que agrega os vários sabores dos Açores. Esta loja permite reforçar a ligação entre os vários atores da região, que vêm neste canal um meio complementar de escoamento dos seus produtos. 

Conclusão

"A Mulher do Capote" parece alinhar-se bem com a inovação organizacional, sustentada em produtos de qualidade. Está a posicionar-se para enfrentar o futuro e, aparentemente, tem as condições necessárias para continuar um crescimento sustentável e ser um dos bons representantes de uma região de excelência, os Açores.

Uma vida longa, próspera e bem vivida para as gentes da Mulher de Capote, para as gentes dos Açores, que sabe receber muito bem, e para nós, para usufruirmos destes "luxos" durante muito tempo.

Sérgio Conceição e Rúben Amorim intensidade e tranquilidade alinhadas com a cultura dos seus clubes

Foto de Jonathan Petersson em Pexels

Sérgio Conceição e Rúben Amorim são 2 treinadores de sucesso, com duas vias distintas para o alcançar. São intensidade e tranquilidade. Conseguem uma sinergia vigorosa entre personalidade e cultura do clube.

Sérgio Conceição

Sérgio Conceição parece um tipo duro. É conhecida a sua vida e é provável que se tenha convencido que o mundo é dos fortes. É intensidade e exagero; Gosta de controlar e de saber quem está do seu lado, porque quem não está com ele, está contra ele. Não há meio termo. É difícil passar despercebido, pois a sua presença emana força. Está sempre pronto para a luta e os desafios são o que lhe dá energia. A sua atitude balança entre a assertividade e a agressividade e é impulsivo, tanto no fazer como no falar.

Rúben Amorim

O Rúben Amorim parece um tipo tranquilo. É mais discreto. Serenidade e diplomacia não faltam. Também gosta de controlar mas de forma mais subtil. É agradável e atento aos outros e às suas necessidades. Tem uma capacidade grande para gerir conflitos e tem uma propensão para promover a harmonia e o bom ambiente. Podemos nem dar por ele e estão mais orientados para o longo prazo do que para o curto prazo. É difícil ver-lhe momentos de raiva. Parece que está sempre tudo bem. Tem uma forma de estar mais leve, própria de quem não teve que passar pelas agruras do seu colega de profissão, ou se as passou, conseguiu lidar com elas de outra forma.

Porto

A cultura do Porto foi construida com base num clube que era visto como fraco, apelidado de clube regional e que tinha dificuldade em se impor em áreas que saíssem da sua zona de conforto geográfico.

Entretanto, houve um conjunto de pessoas, lideradas por Pinto da Costa e acompanhado por Pedroto e muitos outros ao longo dos últimos 40 anos, que mudaram o paradigma e a cultura do clube. Desbravaram um caminho que parecia impossível percorrer e, em poucos anos, fizeram com que o Porto fosse um farol para todos aqueles para os quais a mensagem de "nós contra o centralismo de Lisboa" fizesse sentido. Além disso, tornou o clube reconhecido além fronteiras. Tornou-se um clube forte que, claramente usou o "nós" e os "outros", que se pode ilustrar com os famosos blackouts nalguns momentos mais difíceisdo clube. Integrou a cultura de esforço, trabalho duro para alcançar o que quer que fosse e durante estas 4 décadas ganhou uma impressionante quantidade de títulos nacionais e internacionais.

Sporting

O Sporting é mais aristocrata, mais cordial no tratamento, em que a sua centralidade sempre lhe deu uma abrangência nacional (o próprio nome o indica), tornando-se um clube mais compreensivo, tolerante e com menos necessidade de se impor a todos, a todo o custo. Acredito que não precise de provar que é capaz ou merecedor, o que faz com que, por vezes, use a lógica do "laissez faire, laissez passer". Os seus adeptos são pacientes e persistentes. Depois de uma época que foi muito confusa e conflituosa por dentro, e que foi difícil de aceitar alguns acontecimentos internos, reuniram-se as condições necessárias para realizar um grande trabalho. O presidente Varandas, que pouco se tem visto (e isso é positivo) e o treinador Amorim, que cativa multidões e jogadores, com a sua diplomacia, orientação para o bem estar de quem o rodeia e, com certeza, com muito trabalho e rigor, estão a alcançar resultados muito bons.

E se...

A questão que se coloca é: e se os clubes trocassem de treinador? O Sérgio e o Rúben iam alcançar os mesmos resultados? Podia acontecer, mas seria muito mais difícil. Neste momento, cultura do clube e personalidade dos treinadores estão bem alinhadas. Se trocassem, cada um deles, provavelmente, não se sentiria tão "adequado" à cultura de cada clube.

A escolha de líderes

O alinhamento da personalidade do treinador com a cultura do clube é fundamental na escolha de líderes. É importante conhecer bem os valores do clube, o papel esperado, a área de intervenção e suas fronteiras, estilo preferencial de liderança, entre outros. No livro "A Bola não Entra por Acaso" descreve-se o processo de recrutamento do treinador. Após uma lista alargada, ficaram dois nomes fortes em cima da mesa: Josep Guardiola e José Mourinho, dois treinadores de grandes virtudes, com formas de estar e de ser bem diferentes. A escolha recaiu sobre Guardiola após entrevistas com estes treinadores que seguiu um guião pré-determinado, com a posterior análise da sua adequação ao perfil pretendido.

Também Carlo Ancelotti (no livro Liderança Tranquila) fala da sua experiência com o Chelsea, em que houve uma dezena de conversas até concluirem que o processo podia avançar, pois estavam alinhados na forma de ver o clube. Diz que foi o único clube em que este processo decorreu.

Não sei se os processos de recrutamento do Porto e Sporting passaram por este processo, no entanto, o resultado foi que cada um deles tem um treinador alinhado com a cultura do clube. Quando assim é, a probabilidade de aparecerem bons resultados, aumenta significativamente. 

As organizações

É preciso que as organizações procedam de forma similar. É fundamental que conheçam bem os requisitos de personalidade das pessoas que vão contratar para analisar a sua conformidade com a cultura que pretendem para a organização. É útil conhecer a cultura da empresa e verificar este alinhamento entre personalidade e cultura organizacional para promover o alinhamento entre as partes e assim, estar a evitar problemas futuros. 

O desalinhamento entre personalidade e cultura organizacional, vai ter impacto negativo nas equipas. Pode demorar mais ou menos tempo, mas esse dia vai chegar.

Por isso, Amorim ou Conceição estão a alcançar o sucesso. Os valores e a cultura dos seus clubes estão alinhados com os valores de cada um deles. 

Começar o ano nos CHUC com Eneagrama

Sessão de Eneagrama em preparação

E se trabalhasse num Hospital? Seria mais feliz? Estaria mais contente com a sua vida?

Trabalhar num hospital pode ser desafiador, pois há vários fatores que potenciam um ambiente complexo, dinâmico e, muitas vezes, imprevísivel, o que tornam exigente este trabalho. Questões como o ritmo acelerado, a exigência emocional, o impacto dos erros, as longas jornadas de trabalho ou a exposição a doenças são alguns dos fatores que tornam a vida num hospital mais difícil.

Depois de alguns trabalhos de investigação com profissionais de saúde que têm demonstrado que o autoconhecimento tem um impacto positivo em factores de stress e qualidade de vida, surgiu a oportunidade de trabalhar o Eneagrama com equipas do Serviço de Patologia Clínica.

Esta primeira etapa do Eneagrama trouxe aos participantes uma perspectiva diferente do ambiente de equipas na saúde, proporcionando aos participantes o início de uma jornada única de autoconhecimento e desenvolvimento pessoal. Houve uma receptividade bastante positiva dos profissionais de saúde que participaram nesta etapa, em que temos que salientar a compreensão mais profunda de si mesmo e de outras pessoas que fazem parte dos seus círculos próximos. Apesar de ser o início de um processo, esta compreensão é importante para a aceitação de cada um e para a melhoria dos relacionamentos interpessoais. Estes aspetos fundamentais no reforço das competências das equipas é fundamental em qualquer ambiente e ainda mais importante, num ambiente agitado decorrrente das atividades exercidas.

Este é o primeiro passo do trabalho a desenvolver com outras equipas deste serviço, e a nossa experiência com profissionais de saúde permite-nos afirmar que existe uma grande probabilidade de que traga benefícios às equipas que experienciarem este conhecimento, nomeadamente em dimensões como o autoconhecimento, empatia, capacidade de compreensão e relacionamento com o outro, gestão do stress e qualidade de vida (ao nível pessoal e profissional).

Esta é uma experiência transformadora e desejamos que ajude a facilitar a vida destes profissionais de saúde, que servem a comunidade de uma forma nobre, numa profissão exigente. Que lhes permita ter um pouco menos de stress e mais qualidade de vida.

O feedback sobre o curso é um motivador para nós e mostra o impacto que o autoconhecimento tem nas pessoas que participam nos nossos cursos:

Vida Longa e Próspera para os participantes, que valorizaram a formação pela sua energia, curiosidade, disponibilidade e entusiasmo.

SPI: o caminho para "BOM PORTO"

Setembro foi mês de recomeços e muita preparação.

Soube muito bem voltar a uma empresa do coração da Bairrada, que acompanho há um ano, depois da paragem de Verão. Esta empresa tem tido um crescimento sustentado, e tem uma gerência com uma abordagem precavida e que não embarca em loucuras de curto prazo, fazendo uma análise cuidada das possibilidades que se lhe apresentam. Vejo esta empresa como um exemplo a considerar no que respeita à forma como trata os seus colaboradors. Parece-me que este é um factor importante para o sucesso e a confiança que existe entre as partes. A atenção que têm aos funcionários e o procurar saber quais as suas necessidades, sem nunca esquecer os objetivos a que se propõem, são impulsionadores do seu crescimento.

Quando me convidaram para fazer o acompanhamento executivo e apoiar a gerência na sistematização do pensamento estratégico e a transpor boas intenções em planos, fiquei bastante entusiasmado, pois em projetos anteriores já tinham demonstrado ser altamente comprometidos, orientados para as soluções e abertos a ouvir várias perspetivas, analisá-las, tomar decisões e pôr em prática essas decisões. Nem sempre a dimensão da empresa permitia fazê-lo da forma desejada. O modelo de gestão que temos gradualmente implementado para as atividades de gestão, tem funcionado bem e, paulatinamente, vamo-nos aproximando dos objetivos que definimos. 

Reconhecemos as nossas limitações, de quando em quando temos que fazer alterações ao planeado, fazemos e centramo-nos no positivo que das alterações pode resultar. Atualmente, estamos num momento de envolvimento cada vez maior dos colaboradores, depois de alguma reestruturação organizacional, que nos prepara para um crescimento desejado. 

A definição de objetivos estratégicos é outra componente importante no bom desempenho atual. A gerência não apenas delineia metas ambiciosas, mas também fornece os recursos e o suporte necessários para alcançá-las. Esse compromisso com a excelência estratégica traduz-se num crescimento consistente da empresa, afirmando a sua credibilidade e competência técnica na área.

A curiosidade imensa e a procura constante de aprender mais e melhor, é outra característica da empresa, o que é operacionalizado através de uma aposta constante na formação e aprendizagem contínua.

É igualmente uma empresa atenta às oportunidades de mercado e tenho acompanhado algumas das situações em que estão a fazer caminho, de forma a conseguirem alargar as suas soluções.

É com enorme satisfação que vejo a empresa a prosperar, através de uma estratégia equilibrada, de objetivos claros e com um caminho de longo prazo, com os ajustes necessários que permitam responder a alterações do contexto.

A SPI, Automação e Processos Industriais, é para mim, um exemplo inspirador de como a liderança serena, comprometida e cuidadora pode ser uma força poderosa para alcançar o êxito pretendido. A Sara, o Marco e o Mário têm tido uma atitude irrepreensível no que respeita ao nosso projeto de elevar a SPI a novos patamares. O trabalho é muito e intenso, assim como os momentos memoráveis. Todos temos feito um trabalho intenso e de grande envolvência e também nós temos evoluido com os desafios que têm e vão continuar a aparecer.

Termino, desejando uma  Vida Longa e Próspera, pois ainda temos muitos desafios pela frente e uma missão para levar a bom porto.

Humanitas * A arte de Gerir Eficazmente os Conflitos

É o segundo ano que me convidam a dar formação sobre temas de liderança e comportamentais na Humanitas. A Humanitas* tem um papel essencial na nossa sociedade, assegurando o bem-estar e a integração de pessoas especiais. As pessoas que trabalham, colaboram, cooperam com a Humanitas têm uma missão muito especial e muito importante, nem sempre devidamente reconhecida.

São igualmente contextos exigentes em que é frequente a escassez de pessoas e recursos necessários para as reais necessidades.

Por isso, fiquei imensamente contente por poder contribuir, mesmo que de forma ínfima, para a melhoria da vida destas pessoas.

Eu creio ter sido convidado por trabalhar um tema muito apelativo e importante na generalidade das organizações, a "Gestão Eficaz dos Conflitos". Quero acreditar que o sucesso do curso do ano passado, também tenha ajudado a cativar as pessoas para esta sessão:

O ano passado, o tema foi sobre "Resolução Criativa de Problemas" e foi uma temática que provocou imensa reflexão e entusiasmo.  

Este ano, cerca de sessenta pessoas refletiram e debateram entusiasticamente os conflitos e algumas estratégias para os resolver.

É muito compensador ver a vontade que as pessoas têm de saber mais sobre o tema e como participam, apesar da sensibilidade do tema.

No final, ficou claro que as pessoas gostaram bastante e, pelo menos algumas pessoas, manifestaram vontade de por em prática algumas das estratégias que foram apresentadas.

Votos para que ajude a criar culturas de colaboração e contribua para o bom ambiente nas várias instituições.

Que nos encontremos em breve e Vida Longa e Próspera!

* "Fundada a três de Setembro de dois mil e um, com sede em Lisboa, na Praça de Londres nº 9 - 4º Esq, a HUMANITAS é uma Federação constituída por Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) que desenvolvem a sua acção no âmbito da habilitação e integração da Pessoa com Deficiência Intelectual.Representa cerca de 10.000 pessoas com Deficiência Intelectual, apoiadas por 40 Instituições, abrangendo todo o território nacional."

*Fonte: site: Humanitas consultado a 07/03/2023

Rir no Trabalho * Proibido ou Permitido?

Rir no trabalho deve ser proibido ou permitido? Esta é uma não questão, do meu ponto de vista. Rir em qualquer lugar deve ser permitido. Aliás, deve ser promovido.

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Há algum tempo, dei um workshop sobre criatividade, em que se falou da importância da boa disposição e alegria em equipas que pretendiam ser criativas. Uma senhora disse que tinha sido despedida de um grande stand de automóveis por ter riso fácil e por soltar gargalhadas com frequência. Decidiu , instalar-se por conta própria e podia rir à vontade com os seus clientes ou com quem quer que fosse ao seu atelier. Pensei que estava a brincar... Só podia. O seu perfil de pessoa bem disposta e resolvida, o bem-estar que transmitia levou-me a pensar que estava a criar um momento para quebrar gelo entre as pessoas e proporcionar um momento de humor e de risada. Conseguiu... Ninguém acreditou que alguém fosse despedido por se rir! Até que a coisa ficou séria e viu-se uma pessoa amargurada pelo reviver dos momentos que partilhou connosco.

A nossa tradição associa o riso a uma certa irresponsabilidade, a "ser menos sério". Eu acredito que é precisamente ao contrário... Tenho tido exemplos de empresas com quem trabalho que provam que o riso, os bons momentos, as relações de bem estar no trabalho reforçadas por cumplicidade, risos e gargalhadas tornam as empresas mais competitivas, as equipas mais fortes e envolvidas, a relação com os clientes mais profunda, com maior confiança de parte a parte. Estes bons exemplos são em áreas bem diversas... Como a área imobiliária, tecnológica, industrial, e outras áreas que fazem perceber claramente de que, mais do que se faz, o importante é a cultura da empresa e a perspetiva da gestão de topo sobre estes temas e sobre as pessoas. Além desta perspetiva, é fundamental ver a prática, pois há gestores que têm uma perspetiva humanista, orientada para o bem-estar das pessoas, no entanto a voracidade do dia-a-dia não lhes permitem implementar as ações necessárias para operacionalizar as suas intenções!

Por tudo isto, considero que notícias como esta Alegria no trabalho a ciência diz que rir faz bem! são muito positivas e, apesar de muito breve e leve, partilho-a para que haja uma maior consciência da importância do bem-estar no trabalho e de que as empresas são beneficiadas com o riso, com o bem-estar, com pessoas felizes no trabalho.

Por Liliana Lopes Monteiro, em Noticiasaominuto/Lifestyle

Alegria no trabalho? A ciência diz que rir faz bem (pode avisar o chefe)

Será que o riso pode ser a chave para formar equipas de trabalho mais fortes e criativas? Cientistas dizem que sim.

Muitos acreditam que rir no escritório pode dar a impressão de pouca produtividade ou de incompetência.

Mas e se, em vez de ser um indicativo de ociosidade, rir com os colegas seja de facto algo que promova a criatividade e o trabalho em equipa? Aliás, é esta a indicação de vários estudos.

Para começar, o que é o riso?

Nas últimas duas décadas, estudos sobre o tema foram conduzidos pelo neurocientista Robert Provine, professor de psicologia na Universidade de Maryland, nos Estados Unidos.
"A gargalhada é um sinal social humano por excelência. Rir é conectar-se e relacionar-se", diz um trecho do livro ‘Laughter: A Scientific Investigation’ da sua autoria.

Provine apurou que estamos 30 vezes mais propensos a rir quando estamos acompanhados, comparativamente a quando nos encontramos sozinhos.

"Tendemos a ignorar o fato de que a evolução do riso se deve ao seu efeito sobre os outros, e não a algo para melhorar o nosso humor ou saúde", argumenta.

A investigação mostrou que, no ambiente de trabalho, o riso é desencadeado principalmente por conversas triviais. Quem não se lembra de situações no emprego em que uma simples conversa tenha acabado em gargalhadas? Não são piadas, mas momentos de conexão entre os colegas.

Mais ainda, o riso é um sinal subconsciente de que estamos num estado de relaxamento e segurança. Tal é importante, pois vários estudos apontam que quando os nossos cérebros estão relaxados, conseguimos associar livremente as ideias com mais facilidade, o que pode potencializar a criatividade.

Um outro estudo, conduzido pelos cientistas John Kounios, da Universidade Drexel, na Pensilvânia, e Mark Beeman, da Universidade Northwestern, em Illinois, mostrou que uma breve gargalhada aumentava em 20% a taxa de resolução de testes de lógica.

Mas, por quê? Segundo Kounios e Beeman, provavelmente a aparente falta de concentração relacionada ao riso permite à mente manipular e conectar conceitos de uma forma que a concentração restrita não conseguiria.

O riso tem, portanto, múltiplas funções. Faz-nos sentir mais conectados com os restantes membros da equipa e, como consequência, reduz qualquer possível bloqueio criativo, o que leva a mais ideias e por sua vez a uma maior produtividade.

Quais são os seus mitos sobre criatividade?

Quais são os seus mitos sobre criatividade?

Os que escolho como mais significativos, mais presentes no dia a dia das pessoas e organizações, são os apresentados na figura seguinte:

Há quem pense que a criatividade está associada à inspiração divina, só ao alcance de uns quantos escolhidos pelos deuses... Este pensamento existia no tempo dos gregos e dos romanos, em que havia deuses a quem se pedia inspiração.

No entanto, este tipo de pensamento ficou de tal maneira incrustado no pensamento popular sobre a criatividade que, muitas pessoas se consideram não criativas, ou que a criatividade está ao alcance de apenas uns favorecidos. 

Há boas notícias para gente que pensa assim... A criatividade está ao alcance de todos! 

É nosso dever identificar os mitos, as crenças, as ideias pré-concebidas sobre criatividade e de os desconstruir, de forma a conseguir aproveitar o potencial criativo das pessoas em todas as circunstâncias: família, comunidade, empresa, escola, em qualquer lugar. Todos estes contextos podem ser alvo de melhorias significativas com a transformação da criatividade em inovação.

Com formação, treino e mudança de crenças, podemos melhorar a nossa capacidade criativa. Se houvesse um criatividómetro para medir os níveis de criatividade, poderíamos ver os efeitos surpreendentes que poderíamos obter com a atividade regular de melhoria de criatividade.

Escreva, faça vídeos, crie infra-estruturas adequadas, crie jogos, defina novas formas de se reunir com a sua equipa, faça desenhos, faça cozinhados e bebidas... Experimente sem medos! Poderá não ser um Walt Disney, ou um chefe Chakall, pode não ser um novo Saramago ou um Ricardo Araújo Pereira, poderá não ser um Ole Kirk Kristiansen, um Silva Vieira ou uma Paula Rego, poderá não ser o melhor dos melhores, mas será com certeza muito melhor, muito mais divertido, muito mais produtivo, mais querido pelos seus e quem sabe, mais feliz!

É importante identificar os nossos mitos sobre criatividade, racionalizá-los, desviá-los e tornarmos o nosso pensamento mais produtivo.

Por mim, vou continuar a fazê-lo com as pessoas das empresas e com os alunos com quem me vou cruzando.

Outros artigos sobre criatividade:
Criar implica erro... O erro, quando nasce, é para todos!
A criatividade é realmente importante?

Notas soltas... Alexandre Soares dos Santos

Alexandre Soares dos Santos em entrevista ao jornal Público, 

retirada da Wikipedia

Há uns tempos havia, com frequência, uns convidados ilustres que iam à Quinta das Lágrimas dar o seu testemunho, a sua opinião, a sua perspetiva sobre temas que, segundo me lembro, estavam muito relacionados com a economia ou com a política. Era organizado pelo clube MBA da Universidade de Coimbra e sei que o Eduardo Costa era um dos organizadores. 

Encontrei uns apontamentos sobre esse evento. Pela atualidade da maioria dos seus pensamentos, vale a pena partilhar algumas notas soltas: 

• Temos o hábito de culpar os outros e não assumimos as nossas responsabilidades.

• A sociedade civil e as elites devem ser agentes transformadores da nossa sociedade, para uma sociedade melhor. No entanto, a nossa sociedade civil e as nossas elites têm uma apatia e um conformismo imenso. Há imenso erros associados estes dois grupos.

• Em Portugal há um défice de elite. Devemos ser responsáveis e eles têm que controlar mais influenciar mais e transformar a sociedade.

• Existe uma grande promiscuidade entre política e negócios. Existe um individualismo enorme e uma falta de capacidade gritante para unir esforços.

• O que está a meio caminho entre o pequeno e o grande, está simplesmente destinado a fracassar.

• Aproxima-se o fim da relação entre empregado e patrão a formação dos colaboradores é extremamente importante para o sucesso de qualquer negócio, para o sucesso de qualquer projeto.

• Tem que haver mais intervenção e participação dos cidadãos portugueses.

• O Brasil é um local apetecível porque como nação não não existem aspectos separatistas, devido essencialmente a uma língua comum e uma religião comum o que faz com que todos se sintam como um só país.

• Jerónimo Martins não vai para Angola porque não vai para países onde há corrupção.

• Nós temos uma cultura de falta de exigência; temos uma cultura de baixa auto-estima; temos que ganhar confiança; temos que ser implacáveis com a inveja e com a complacência.

• A estratégia tem que passar sempre por querer ser o primeiro, o segundo ou o terceiro. Só estes é que ganham dinheiro... Para baixo o melhor é ir embora.

• Deve-se valorizar a importância da intergeracionalidade na consolidação da cultura da empresa. É muito bom para a cultura de qualquer empresa ter gerações diferentes a trabalhar cooperativamente, com uma missão comum e para um objetivo comum.

• A opção da Jerónimo Martins é estar apenas em países cristãos. São precisos muitos anos para perceber as diferenças culturais com os países não cristãos.

• Mais do que o desemprego, o absentismo é dramático.

• É de enorme importância a capacidade de ver a empresa daqui a 10 anos. Isto implica visão estratégia e tática. É importante a existência de associações fortes... O associativismo tem que ser cultivado em Portugal, nomeadamente o associativismo empresarial.

• Existe um mal-estar generalizado contra a iniciativa privada. No entanto 98% do PIB mundial é criado por empresas privadas. 
• Não nos devemos esquecer que existe uma grande necessidade de cruzar culturas. Por exemplo, no nosso caso, a cultura portuguesa com a polaca, ou com a colombiana.

Aprender Sempre... com Rui Guedes

De tempos a tempos tenho a oportunidade de estar com o Rui Guedes, o Diretor-Geral da Soluções Ideais. Colaboramos em tempos em alguns projetos interessantes e gosto de o ouvir e aprender com as conversas que temos. Nesta conversa de início de ano, falámos sobre algumas questões que são importantes para ele no que respeita aos factores que têm ajudado no crescimento da sua empresa. Tem várias lojas da Soluções Ideias franchisadas, com uma presença por grande parte do país, sendo uma das empresas que nos últimos anos tem sido referenciada como exemplo no apoio que dá aos seus franchisados.

Tentei perceber alguns dos aspectos que para o Rui são fundamentais na procura do seu sucesso e que o têm ajudado a levar a sua empresa a bom porto.  Foi uma conversa aprazível e houve aspetos que foram interessantes perceber que pratica e que acredito serem fundamentais para que qualquer líder consiga levar a sua empresa ao sucesso, principalmente num setor selvagem como é o setor imobiliário.

Ler mais...

A criatividade é realmente importante?

A criatividade tem sido reconhecida cada vez mais como uma característica importante para a nossa capacidade de resolver problemas. A maioria de nós, aquando de uma primeira abordagem, associa a criatividade a artistas e a excentricidades... o que nem é mau, nem é falso... é apenas muito incompleto!

A criatividade está ligada a imensos temas da nossa vida e podemos afirmar com grande certeza de acertar que nos acompanha ao longo da nossa vida. Há momentos da vida em que somos exercitados para aumentar a nossa criatividade, outros momentos em que nos limitam a criatividade. No entanto, ela continua presente, com a determinação de quem sabe que para viver a vida, temos que a usar com frequência.

Para ter alguns conceitos básicos sobre criatividade, podemos ler o texto Pessoas criativas vêm o mundo de maneira diferente? que nos apresentam alguns estudos e diferenças entre pessoas criativas e outras. No entanto, não altera a minha convicção de que todos somos criativos e que podemos treinar as nossas capacidades criativas. Aliás, só aumenta a minha convicção que a criatividade tem várias formas de se manifestar, e podemos não ser um Picasso, um Cristiano Ronaldo ou um Saramago, mas podemos aumentar significativamente a nossa competência para resolver problemas.

A importância da criatividade pode ser fundamentada por várias ações realizadas por diferentes instituições. Por exemplo, a União Europeia lançou um observatório para medir a criatividade das cidades ou as escolas e as suas cada vez mais frequentes reflexões sobre a criatividade Ideias transformam cidades, a cultura Criatividade gera ganho colectivo ou os orçamentos participativos, uma realidade cada vez mais presente e que poderão proporcionar maior criatividade com origem na sociedade civil Orçamento participativo para repetir em 2018 com mais dinheiro!

Estes exemplos, seriam suficientes para demonstrar a importância da criatividade nas nossas vidas, mas podemos ver mais alguns casos mundanos, como ir morar sozinho pela primeira vez, ou as brincadeiras de férias com criatividade ou as 1001 ideias criativas proporcionadas pela Pumpkin ou ainda O poder da criatividade na vida e nos negocios. Poderíamos continuar com diversos exemplos nas mais variadas áreas e ficaríamos durante horas, dias ou uma vida inteira a apresentar ideias e argumentos a favor da criatividade. No entanto, o que propomos agora, é que ponha em prática a sua criatividade...

Na garagem, na cozinha, na rua, no parque, na praia ou na serra, ponha as suas ideias em prática e beneficie de ser criativo.

Na sua empresa, nunca deixe de ser criativo e de procurar novas soluções para os seus problemas... Vai ver como pode ganhar com esta atitude...

Boas práticas na formação da J Prior

A formação é uma questão de obrigatoriedade ou de transformação, rumo a um objetivo maior? Analisemos o caso da J. Prior e a forma como encarou a formação em inovação, durante o ano de 2016.

Boas práticas na formação da J. Prior
Em Fevereiro de 2017 ainda é tempo de balanço sobre 2016. Um dos projetos muito interessantes que decorreu em 2016, foi na J. Prior.  Em hora de balanço, convém perceber como decorreu este projeto exemplar, com boas práticas durante o planeamento, a execução e a implmentação dos conhecimentos adquiridos e o que podemos aprender com ele. Depois das lições aprendidas, podemos encerrar o projeto com o dever de missão cumprida e com a certeza de que esta jornada terminou, mas outras terão que ser continuar o seu caminho e outras serão iniciadas.

2017 * Lista das Empresas Mais Inovadoras do Mundo

A revista Fast Company apresentou a 10.ª edição do ranking das 50 Empresas Mais Inovadoras do Mundo. Os critérios são vários e as empresas analisadas também. Segundo a revista, o seu critério mais significativo é o impacto que as empresas têm no mundo.
No pódio estão as empresas:

1. Amazon: por oferecer cada vez mais, mais rápido e de forma mais inteligente.

2. Google: por desenvolver uma memória fotográfica.

3. Uber: por acelerar a condução autónoma.

O artigo original aparece em The 2017 World's 50 Most Innovative Companies e podem ser consultados detalhes sobre os motivos de escolha de cada empresa para esta lista.

Como se relacionar com o cliente... que histórias conhece?

É importante saber como atender o cliente? Como se relacionar com o cliente?
Já alguma vez esteve numa situação em que a vontade de sair rapidamente do local foi grande? Em que quem está a servir tem um comportamento tão impróprio que dá vontade de virar as costas e nunca mais voltar ao local?
Acredito que a maior parte de nós já tenha passado por uma situação destas.
É evidente que se estivermos a falar de um hotel, de um restaurante ou de uma loja, é clara e inequívoca a importância de se saber relacionar com o cliente. Mesmo assim, ainda há vários casos de falta de competência, de vontade ou de vocação para atender bem um cliente. No entanto, esta incapacidade não é desculpa... O cliente não quer saber, se não ficar satisfeito, sai da nossa vida, logo que tenha oportunidade... e entra na vida do nosso concorrente...
Assim, é fundamental que nestes serviços "puros" de contacto intensivo com o cliente, os colaboradores de contacto sejam profissionais competentes, sérios e com uma atitude adequada.

A questão passa por saber se noutras áreas de negócio, saber atender o cliente, saber relacionar-se com o cliente é relevante ou não. Consegue encontrar alguma área em que esta questão não seja fundamental? Eu ainda não consegui, por isso, se souber de alguma e puder partilhar connosco, ficaremos gratos...

Comissão de boas vindas para colaboradores: RocketMill Digital Marketing

Quem não gostaria de ser recebido como o fazem na RocketMill Digital Marketing:
Alguém tem na sua empresa uma forma de receber os colaboradores idêntica... Ou diferente do habitual?
Qual é o problema de recebermos assim? Porque não o fazemos?

Visitas a lugares especiais * CEARTE

"Quem ouve esquece, quem ouve e vê recorda, quem ouve, vê e faz aprende."

Provérbio Chinês

Há lugares especiais que são discretos e que apenas a quem tem vontade de conhecer mais, lhe são apresentados como parte de um mundo diferente. O CEARTE é um desses lugares. É património, não quando falamos de alvenaria e estrutura de betão, mas quando falamos de histórias do passado e do futuro e tem pessoas que acreditam que podem fazer algo para tornar o mundo melhor. Tem esperança. E partilha-a. Tem impacto no mundo de muitas pessoas que, sem este monumento intangível, dificilmente teriam encontrado o seu propósito, a sua missão de vida.

Quando algo nos fascina, devemos procurar o porquê…

Envolvimento da gestão de topo

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Empresa perfeita?

Todos gostaríamos de estar envolvidos com empresas perfeitas. Acredito, no entanto, que a maioria das empresas ainda não chegou a esse patamar. Acredito, que as que consideraram ter chegado a esse patamar, já tenham fechado as portas.

As empresas são organizações em que os problemas estão presentes. Os da própria empresa e os dos clientes. As mais bem sucedidas, estão interessadas e são pró-ativas na resolução de problemas. Gostam de problemas, de novos problemas e investem recursos na sua resolução.

Um dos problemas mais vezes referenciado (direta ou indiretamente) nas auditorias ou em trabalhos de consultoria e formação, é o envolvimento da gestão de topo. A gestão de topo deve dar o exemplo e, como diria Ralph Emerson "as suas ações falam tão alto, que não consigo ouvir o que está a dizer". 

Liderar pelo exemplo

É importante que os líderes das empresas, estejam posicionados ao nível da gestão de topo ou em qualquer nível hierárquico, transmitam  as mensagens que pretendem passar pelo exemplo. Pelas palavras também é importante, mas o exemplo é determinante. Tenho tido vários casos em que a importância da qualidade foi claramente transmitida, sem ser necessário dizer nada. Ficam dois exemplos para ilustrar como pode ser simples passar a mensagem pretendida:

Numa Universidade conceituada, na formação no uebe.Q, software para gerir sistemas de gestão da qualidade, estiveram presentes na formação a Gestora da Qualidade, uma equipa de informáticos, a Responsável pelos Recursos Humanos e, a Administradora da Universidade. A presença dos vários elementos é fundamental para o conhecimento e implementação adequada do uebe.Q. A presença da Administradora é determinante na mensagem que passa sobre a qualidade na instituição. Apesar da sua enorme ocupação, esteve presente nos 3 dias de formação. Imagino que tenha obrigado a um esforço de agenda enorme. Estou convicto que esta presença foi muito positiva e esclarecedora para poder dissipar quaisquer dúvidas que pudessem subsistir sobre a importância da qualidade.

A Atena é uma empresa de automação industrial que trabalha muito para o setor automóvel. Há uns dias, no âmbito de uma formação sobre a Norma ISO 9001:2015, fiquei espantado pela Administração da empresa estar em peso nesta formação. Três administradores!! Conhecendo a empresa, não deveria ter ficado admirado. Têm dado provas, ao longo do tempo, da sua dedicação, empenho e envolvimento nos diversos projetos que implementam, seja ao nível da produção ou outros relacionados com a estrutura organizacional ou de mudança. Afinal, é ou não de esperar que os líderes da empresa assumam e participem nos debates e nas decisões sobre a própria empresa? Que assumam as decisões tomadas? É o caso... Mais ainda, no processo de transição para a ISO 9001:2015, as sessões de trabalho são marcadas de acordo com a agenda do administrador que acompanha de forma mais próxima a qualidade e a produção.

A RedeRia, é uma empresa que atua na área das redes de telecomunicações, telemetria e controlo. Tive a sorte de trabalhar com a RedeRia na área da qualidade e na implementação do seu sistema de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação. Contínuo a acompanhar a empresa na sua procura constante por uma elevada qualidade e na apresentação de produtos/projetos inovadores. Podem-se contar pelos dedos de uma mão as vezes em que pelo menos um dos administradores não tenha estado presente.

Liderar é simples?

Liderar não é simples e exige uma atenção constante a vários fatores. Um dos fatores mais relevantes, para não dizer "O Fator X", são as pessoas. Aproveitar oportunidades para debater, conhecer os pensamentos, passar mensagens com e para as pessoas da nossa organização pode eliminar barreiras entre lideres e seguidores. Até porque todos nós somos líderes e seguidores em determinados momentos e contextos. 

Com a abordagem que pudemos verificar  nos exemplos acima, seja perante projetos de grande impacte, seja perante projetos mais pequenos e que forma considerados importantes e, por isso, estão em implementação, podemos dizer com um grau de confiança elevado que o exemplo é a forma mais fácil de transmitir mensagens e de assegurar que a empresa está a ir na direção pretendida. Complementa resultados de curto prazo com mudanças de longo prazo, que promovem, incutem e consolidam a cultura organizacional que a liderança pretende.

Envolva-se! Lidere! Atinja os objetivos!

Seria um desperdício não aproveitar as pessoas que estão à sua volta!

Valorize-as que elas responderão à altura!