A realidade move-se

 

A realidade move-se

A mudança é a única constante ao longo da vida. Sejam as dinâmicas sociais ou as transformações tecnológicas, a realidade move-se a um ritmo que ignora a nossa prontidão ou desejo de estabilidade. Como bem sintetizou Simon Sinek:

“A inovação é a capacidade de ver a mudança como uma oportunidade, não uma ameaça.”

Esta premissa serve como um guia para o sucesso corporativo, e também como um lema para a adaptação, tanto para a vida pessoal como para a gestão de equipas. A forma como escolhemos responder a esta constante define a linha ténue entre a estagnação que nos faz sofrer e o crescimento inovador.

A Bifurcação da Perceção

A vida manifesta-se através do movimento. Parar é útil, embora paragens mais prolongadas levam a definhar. Compreender que tudo se transforma liberta-nos da ilusão do controlo absoluto. A mudança é inevitável, a nossa reação a esta mudança é uma escolha profundamente subjetiva. Perante o desconhecido, o cérebro humano tende, por instinto de sobrevivência, a antecipar o pior, encarando o novo cenário como uma ameaça ao seu estado de conforto.

É nesta bifurcação psicológica que se decide o nosso destino face ao novo. Podemos optar por sofrer com a mudança, resistindo-lhe inutilmente e perpetuando um estado de frustração e ansiedade, ou podemos aproveitar a mudança. Aproveitá-la não significa ignorar as dificuldades que traz, mas sim adotar uma mentalidade de crescimento e procurar ativamente as oportunidade e os novos caminhos que se abrem quando as velhas portas se fecham.

Mudança a Nível Pessoal

Para lidar bem com as transformações individuais, é necessário desenvolver uma estratégia de autogestão emocional e prática. A mudança pessoal exige:

• Aceitação Ativa: O primeiro passo é reconhecer a nova realidade sem julgamentos imediatos de "bom" ou "mau". Aceitar não é resignar-se; é estabelecer o novo ponto de partida.

• Reenquadramento: Alinhando-se com a visão de Sinek, consiste em treinar a mente para perguntar: "O que posso aprender aqui?"

• Foco no Círculo de Influência: Em vez de desperdiçar energia com o que passou a estar fora do controlo, focar as ações naquilo que ainda depende de nós (atitude, rotinas, novas competências).

Mudança em Equipas

Se a nível individual a mudança gera fricção, em termos coletivos o desafio multiplica-se. Para que uma equipa lide bem com a transição e se mantenha coesa, a liderança deve atuar em três pilares fundamentais:

• Comunicação Transparente e Empática: O medo do desconhecido alimenta-se do silêncio. Explicar o porquê da mudança, os seus impactos reais e o que se espera de cada um reduz drasticamente a ansiedade coletiva.

• Criação de um Espaço de Segurança Psicológica: Os membros da equipa precisam de sentir que podem expressar as suas dúvidas, receios e até críticas sem sofrerem retaliações. Validar estas emoções humaniza o processo.

• Envolvimento Coletivo no Desenho da Solução: A melhor forma de combater a resistência é transformar os colaboradores em agentes da mudança. Quando a equipa participa ativamente na construção do novo modelo ou processo, ela assume a responsabilidade pelo seu sucesso.

E Depois da Mudança? 

O erro mais comum nos processos de transformação é acreditar que o trabalho termina quando a mudança é formalmente implementada. O período pós-mudança é fundamental para garantir que a inovação se enraíze e não haja um voltar aos velhos hábitos.

Em primeiro lugar, é fundamental avaliar e ajustar. Nenhuma transição é perfeita pelo que deve haver espaço para analisar o que funcionou, corrigir os desvios de rota e afinar os novos processos. Em segundo lugar, importa celebrar as pequenas vitórias. Reconhecer o esforço individual e coletivo durante o período de transição reforça a autoconfiança e valida o sacrifício feito.

Por fim, o passo mais importante: fazer a integração na cultura vigente. Os novos comportamentos e métodos devem ser normalizados e integrados no quotidiano até se tornarem a nova identidade da pessoa ou da organização.

A inovação proposta por Simon Sinek não é um evento isolado, mas sim um músculo que se treina. Ao consolidar uma mudança com sucesso, preparamo-nos para ser mais aptos, ágeis e recetivos à próxima inevitável mudança que a vida trará.

Não Há Progresso Sem Mudança: O Maior Desafio da Liderança Moderna

    “É impossível haver progresso sem mudanças, e quem não se consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma.”
    Esta célebre frase de George Bernard Shaw toca no ponto central daquilo que move as organizações e as sociedades. Longe de ser apenas uma máxima filosófica sobre o crescimento pessoal, ela serve como um excelente lema para a Inovação e para a Liderança Moderna.
Se dividirmos a frase nas suas duas componentes essenciais:

1. A Perspetiva da Inovação: "É impossível haver progresso sem mudanças..."

No mundo dos negócios e da tecnologia, a inovação é frequentemente confundida com a mera criação de algo novo. No entanto, o verdadeiro progresso exige a disrupção da situação atual.

• O Mito do "Sempre Fizemos Assim": A primeira parte da frase é um aviso contra a complacência. Muitas organizações falham não por falta de talento, mas pelo apego ao passado (casos como a Kodak ou a Nokia). O progresso exige a coragem de abandonar processos obsoletos, mesmo que tenham funcionado bem até agora.

• Inovação Incremental vs. Radical: Para que o progresso aconteça, a mudança deve ser gerida. A inovação incremental melhora o que já existe; a inovação radical altera as regras do jogo. Ambas exigem uma mentalidade de experimentação, bem como a aceitação do risco e do fracasso como parte do processo.

2. A Perspetiva da Liderança: "...e quem não se consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma."

    Aqui reside o fator humano e o verdadeiro desafio da gestão de equipas. A inovação tecnológica ou processual é inútil se as pessoas que a operam recusarem a mudança. E tudo começa no topo.

• Liderança pelo Exemplo: Um líder não pode exigir que a sua equipa seja ágil, criativa ou aberta a novas ferramentas se ele próprio se mantiver rígido nas suas velhas convicções. O líder é o espelho da cultura organizacional. Se o líder não demonstra vulnerabilidade e capacidade de aprendizagem (lifelong learning), a organização estagna.

• Mentalidade de Crescimento: Mudar a si mesmo implica reconhecer as próprias limitações. Líderes eficazes na era da inovação possuem a humildade de admitir que não sabem tudo. Eles mudam as suas perspetivas perante novos dados e dão autonomia à equipa para propor soluções.

• Gestão da Mudança: O maior obstáculo à inovação é a resistência humana. Quando um líder consegue transformar a sua própria mentalidade, ele ganha a empatia necessária para guiar os outros através do desconforto que qualquer mudança provoca. Quem domina a autoliderança consegue inspirar e mover o coletivo.

Resumo: A ”Fórmula de Shaw para o Sucesso”

    Se cruzarmos as duas perspetivas, a frase de Shaw pode ser resumida num ciclo estratégico: Mudança Pessoal do Líder promove uma Cultura de Abertura na Equipa que origina uma visível Inovação de Processos e Tecnológica, o que resulta no Progresso Organizacional. O Progresso Organizacional solicita novas Mudanças Pessoais do Líder e o ciclo virtuoso continua.

    Face ao atual mercado de trabalho, em constante disrupção devido à inteligência artificial e à digitalização, qual considera ser o maior obstáculo para um líder conseguir aplicar esta "mudança pessoal" na prática?

Expor para evoluir: um teste à cultura de inovação de uma empresa

 

Imagem criada por AI Gemini

Há primeiros contactos que são meramente protocolares. E há outros que, em poucos minutos, expõem o ADN de uma organização. Este foi do segundo tipo.

O contexto era uma auditoria interna ao sistema de gestão de inovação, enquadrada na NP 4457, sistemas de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação (atualmente substituida pela ISO 56001). Trabalho adjudicado, agenda definida, expectativa normal: alguma formalidade, talvez um compasso de espera, um ritual discreto de afirmação hierárquica antes de começar.

Nada disso aconteceu.

No dia marcado, à hora exata, o diretor-geral estava à minha espera. Sem atrasos. Sem encenação. Sem aquele jogo silencioso de poder que tantas vezes marca o início destas interações. Recebeu-me com cordialidade, explicou o contexto da empresa com clareza e, sobretudo, deixou explícita uma intenção: queria que as pessoas aprendessem.

Não disse “queremos que a auditoria corra bem”. Disse, “queremos evoluir”.

Foi nesse momento que colocou a questão que mudou completamente o enquadramento do trabalho: se a Comissão da Inovação poderia assistir à auditoria.

Aqui é onde muitas organizações travam. Auditorias são, por definição, momentos de exposição, o que em culturas frágeis ou num sistema imaturo, é risco. Abrir esse espaço a um grupo alargado, com diferentes níveis hierárquicos, significa aceitar escrutínio interno em tempo real.

A minha resposta foi imediata: sim.

Não por cortesia, mas porque percebi o que estava em causa. Aquilo deixava de ser apenas uma auditoria. Passava a ser um exercício coletivo de aprendizagem, com potencial real de impacto na  cultura inovadora da empresa. Mais exigente, sem dúvida. Mais desafiante, inevitavelmente. Mas também infinitamente mais relevante.

E assim foi.

Durante um dia inteiro, a auditoria decorreu com o diretor-geral sempre presente e mais 16 pessoas a acompanhar, atentamente, cada questão, cada evidência, cada não conformidade latente, cada oportunidade de melhoria. Não havia dispersão. Não havia secretismo. Havia foco. O que se criou naquele espaço foi do mais interessante que já vi: transparência operacional e curiosidade genuína, simultaneamente.

A auditoria deixou de ser um processo de verificação para se tornar um mecanismo de alinhamento. Cada pergunta não era apenas respondida, era interpretada e, em alguns momentos, debatida com vigor. Cada requisito não era apenas cumprido — era discutido no seu impacto real na organização. A norma deixava de ser um referencial externo e passava a ser uma ferramenta de reflexão interna.

Foi com entusiasmo que vi tratarem o sistema de gestão como uma plataforma de aprendizagem, em vez de uma obrigação enfadonha. O que aquela experiência demonstrou, foi que a inovação naquela empresa não era um discurso periférico nem uma função isolada. Era uma atitude. E mais do que isso: uma atitude posta em prática. Transversal. Incorporada em diferentes níveis da organização.

Com o tempo, essa perceção não só se confirmou, como se consolidou. A evolução da empresa, tanto ao nível tecnológico, organizacional como de mercado, refletiu exatamente aquilo que estava implícito naquele primeiro contacto: intenção acompanhada de implementação.

Este é um fator critico de sucesso que nem todos conseguem alcançar: intenção a coexistir com execução. Este fator, se aplicado consistentemente, cria cultura.

Recordo frequentemente esse primeiro dia não pela auditoria em si, mas pelo que revelou. Porque, na prática, mostrou algo que raramente é explícito: quando a liderança decide expor o sistema em vez de o proteger, está a dizer à organização que aprender é mais importante do que parecer competente.

E isso não se simula. É uma escolha. E, neste caso, foi uma escolha clara.

Design Thinking: 2 empresas, 2 realidades

 O mesmo método. Dois sistemas completamente diferentes.

Num, o Design Thinking foi absorvido.
No outro, foi rejeitado — não por falha técnica, mas por resistência estrutural e cognitiva.

1) Empresa A — Rejeição silenciosa e cinismo técnico

Empresa com anos de mercado, pressão operacional elevada, processos pouco formalizados e liderança técnica forte. A inovação é vista como extensão da competência técnica acumulada. O cliente é entendido como “já conhecido”.

O Design Thinking foi recebido como algo “interessante”, mas periférico. Quase recreativo.

O que realmente aconteceu

• Participação formal, envolvimento baixo.

• Um elemento abandonou a sessão e nunca regressou (trabalhos prioritários).

• O responsável manteve postura cética.

• A fase de empatia foi considerada redundante.

• A prioridade declarada eram “problemas operacionais reais”.

O verdadeiro conflito

Não era sobre método.
Era sobre identidade profissional.

O líder acreditava que:

“Nós sabemos o que o cliente precisa. Temos anos disto.”

A lógica implícita era clara:

• Nós temos conhecimento técnico profundo, não precisamos de escuta estruturada.

• Nós temos muita experiência acumulada, que vale mais do que a experimentação.

• Nós estamos habituados a executar os projetos, por isso, a exploração proposta é trabalho desnecessário.

O Design Thinking ameaça implicitamente esta narrativa, porque parte do princípio de que:

• O cliente não é totalmente conhecido.

• A solução não está apenas na competência técnica.

• O erro e a experimentação são parte do processo.

Para uma cultura onde a autoridade deriva do saber técnico, isto é desconfortável.

Porque falhou a adoção

1. Tempo errado: Quando a organização está em sobrecarga operacional, qualquer iniciativa exploratória é percebida como distração.

2. Ausência de dor estratégica clara: Não existia um problema urgente reconhecido que exigisse novo método. Existia um caos na produção, embora houvesse igualmente uma sensação de controlo, que após algumas perguntas, se mostrou que não era real.

3. Liderança não alinhada: Se o decisor principal é cético, a equipa segue-o.

4. Confusão entre conhecimento e compreensão: Saber muito sobre produto não significa compreender profundamente o contexto do cliente.

Aqui o Design Thinking não falhou. A cultura não estava preparada para abdicar da sua narrativa de competência.

2) Empresa B — Integração sistémica e aceleração estratégica

Empresa tradicional da construção, mas com área formal de inovação. Recursos dedicados, tempo protegido e ligação direta à área comercial.

O que diferencia este contexto

• A experimentação tem legitimidade.

• O erro é tolerado em fase inicial.

• Existe um fluxo estruturado e claro de desenvolvimento.

• A equipa comercial integra rapidamente os novos produtos.

Aqui, a fase de empatia não foi vista como ingenuidade.
Foi vista como redução de risco.

A pergunta dominante não era:

“Sabemos o suficiente?”

Era:

“O que ainda não estamos a ver?”

Resultado

• Prototipagem rápida.

• Validação em obra.

• Ajuste iterativo.

• Comercialização eficiente.

O método não competiu com o conhecimento técnico.
Complementou-o.

Conclusão

O Design Thinking não é uma técnica. Mais do que um método, o Design Thinking é uma revolução na cultura da empresa e na forma como se cria valor.

Na Empresa A, a identidade técnica sentiu-se ameaçada.
Na Empresa B, a identidade técnica foi expandida.

A diferença não foi o método.
Foi o grau de segurança da liderança e a maturidade sistémica.

Identificar e Proteger Inovadores nas Organizações

ISO 56001: Identificar e Proteger Inovadores como Pilar Estratégico da Inovação Organizacional

Resumo

A ISO 56001, norma de requisitos para a certificação de Sistemas de Gestão da Inovação, introduz uma visão clara: a inovação depende essencialmente das pessoas. O requisito 7.1.2 d) destaca a necessidade de identificar e proteger inovadores, reconhecendo que estes desempenham um papel crítico e vulnerável dentro das organizações. Neste artigo, exploramos o significado deste requisito, os desafios específicos do setor industrial e as práticas recomendadas para garantir conformidade e eficácia.

1. Introdução

Pretende-se que a inovação seja integrada de forma transversal às organizações. Pode haver departamentos especializados, sabendo que o seu papel passará por assegurar que as atividades relevantes são feitas pelas pessoas mais indicadas, independentemente do seu departamento ou nível hierárquico. A ISO 56001 formaliza esta mudança ao posicionar a gestão de pessoas como um elemento estratégico. O requisito 7.1.2 d) reforça que inovadores existem em todos os níveis hierárquicos e que a sua proteção é essencial para a sustentabilidade do sistema de inovação.

Identificação de Inovadores: Onde Estão e Como Reconhecê‑los

 Competências acima do Cargo

A norma incentiva o reconhecimento de inovadores, não pelo título, mas pelas suas competências, como:

• pensamento crítico
• curiosidade
• resiliência
• iniciativa prática
• capacidade de execução

Isto implica olhar para além das funções formais e identificar talento emergente em qualquer área da organização, em qualquer nível e em qualquer das gerações existentes.

 Diversidade Cognitiva como Ativo Estratégico

A inovação resulta da combinação de diferentes perfis:

• Geradores de ideias
• Conectores
• Executores

Um sistema eficaz reconhece e valoriza esta diversidade.

 Mecanismos de Mapeamento e Visibilidade

A ISO 56001 sugere a criação de estruturas que tornem os inovadores visíveis, tais como:

• bancos de talentos
• programas de intraempreendedorismo
• comunidades de prática
• plataformas internas de ideias

Proteção de Inovadores: O Elo Mais Frágil do Sistema

 Por que é necessária proteção?

Inovar implica risco e, muitas vezes, conflito com o “business as usual”. Os inovadores enfrentam:

• resistência interna
• ceticismo
• pressão por resultados imediatos
• estigma do erro

Sem proteção, a organização perde talento crítico.

 Formas de Proteção Recomendadas

• Segurança Psicológica: Garantir que questionar o status quo não resulta em penalizações formais ou informais.
• Tolerância ao Insucesso: Diferenciar entre erros negligentes e erros inteligentes, que geram aprendizagem.
• Tempo e Recursos Dedicados: A inovação exige tempo protegido e acesso a ferramentas adequadas.
• Blindagem Hierárquica: Sponsors de topo devem intervir quando a pressão operacional ameaça absorver recursos destinados à inovação.
• Proteção de Carreira: Planos de carreira devem permitir evolução sem obrigatoriedade de assumir funções de gestão (carreira em Y).

Evidências Práticas que permitem validar esta proteção dos inovadores

 Identificação

• Registos de colaboradores com competências inovadoras
• Programas acessíveis a todos os níveis da organização
• Reconhecimento de inovadores informais
• Mapeamento de competências ligadas à melhoria e criatividade

 Proteção

• Políticas de segurança psicológica
• Tempo protegido documentado
• Patrocinador/defensor nomeados
• Estruturas de carreira adequadas

 Resultados e Aprendizagem

• Histórico de projetos falhados sem retaliação
• Registos de formação em metodologias de inovação
• Entrevistas que confirmem liberdade para propor mudanças

O Desafio Específico da Indústria

Empresas industriais enfrentam um desafio duplo:

• identificar inovadores tanto no chão de fábrica como nos escritórios
• protegê‑los da pressão pela procura da eficiência e repetibilidade, que causa danos na capacidade de inovação

A ISO 56001 exige evidências de capacidade para ir além do incremental e explorar o disruptivo.

Conclusão

O requisito 7.1.2 d) reforça uma verdade fundamental: a inovação é um fenómeno humano. Organizações que identificam e protegem os seus inovadores criam condições para um sistema de inovação mais sustentável e competitivo. A ISO 56001 fornece o enquadramento, sendo responsabilidade das empresas criar a cultura.

A Criatividade que se Transforma em Inovação

Num contexto empresarial em constante mudança, falar de criatividade e inovação deixou de ser uma questão de moda é uma questão de sobrevivência. As empresas que prosperam são aquelas que conseguem transformar boas ideias em soluções concretas, relevantes e diferenciadoras. Mas onde, afinal, se escondem as oportunidades de inovação?

As oportunidades surgem em todos os lugares: nas necessidades não satisfeitas dos clientes, nos processos internos que podem ser melhorados, nas novas tecnologias que abrem possibilidades que antes estavam fora do alcance, e até nas mudanças culturais e sociais que desafiam os modelos de negócio tradicionais. A inovação não acontece apenas nos laboratórios ou nos departamentos de I&D… Pode emergir em qualquer equipa, desde que exista espaço para pensar diferente.

Mas para inovar é preciso, antes de mais, ser criativo.

A criatividade é a capacidade de gerar ideias novas e úteis: é o momento em que o pensamento se expande e liga pontos aparentemente desconectados. Já a inovação é o passo seguinte: consiste em transformar essas ideias em produtos, serviços ou processos com impacto real. Assim, toda a inovação nasce da criatividade, mas nem toda a criatividade se transforma em inovação.

A criatividade contribui para as oportunidades de negócio ao permitir ver o que os outros ainda não viram: novas formas de servir clientes, de comunicar valor ou de resolver problemas. É um motor silencioso que impulsiona a diferenciação e o crescimento sustentável.

Contudo, para que a criatividade se converta em inovação, é preciso garantir condições organizacionais adequadas:

• Tempo e espaço para pensar e experimentar;

• Tolerância ao erro, porque a experimentação implica risco;

• Lideranças inspiradoras, que incentivem a curiosidade e a autonomia;

• E, acima de tudo, colaboração, pois as melhores ideias surgem da diversidade de perspetivas.
  

Promover uma cultura de inovação significa cultivar um ambiente onde a criatividade é valorizada, onde as ideias são ouvidas e testadas, e onde cada colaborador se sente parte ativa da construção do futuro da empresa. Essa cultura não se impõe; constrói-se, todos os dias, através do exemplo, da abertura e do propósito.

Em conclusão, a criatividade é o início do caminho, e a inovação é o destino. Entre uma e outra, existe um percurso que exige coragem, disciplina e visão. As empresas que compreenderem esta dinâmica estarão sempre um passo à frente porque, no fundo, inovar é transformar a imaginação em valor.

Bom Caminho!

Caso de Estudo: O impacto do Design Thinking numa empresa a dar os primeiros passos na inovação

 

A dúvida:

Nem todas as jornadas de inovação começam com confiança plena — algumas começam com curiosidade, dúvidas e vontade de aprender. Este é o caso de uma empresa portuguesa que, ao descobrir a metodologia Design Thinking, decidiu explorar como esta poderia ajudar a desenvolver novas soluções e uma cultura mais criativa.

A organização possui infraestruturas e equipamentos fortemente orientados para a produção, o que tem limitado as atividades de experimentação e inovação. Ainda assim, deu o primeiro passo ao envolver colaboradores da produção e do gabinete técnico numa formação introdutória sobre Design Thinking.

O processo iniciou-se com entusiasmo moderado, mas também com algum ceticismo. A perceção de que o Design Thinking requer tempo e dedicação acabou por arrefecer o ímpeto inicial. A empresa enfrenta desafios internos: grande carga de trabalho operacional, pouco espaço para “inventar” e um ânimo organizacional fragilizado, onde se percebem sinais de desmotivação e fraco sentido de pertença.

Durante a formação, alguns colaboradores mostraram interesse e curiosidade, valorizando a oportunidade de contribuir com ideias reais. Outros, porém, participaram de forma menos envolvida. Apesar das limitações, a empresa conseguiu compreender o conceito e as potencialidades da metodologia, embora subsistisse o sentimento de que a sua aplicação prática seria difícil.

O Caminho a Seguir

O caso mostra que mudar a cultura de uma organização é possível, mas requer tempo, consistência e envolvimento. Para que o Design Thinking produza resultados positivos, será necessário um trabalho de fundo, centrado em:

• Promover uma mudança cultural que valorize a curiosidade e a experimentação;
• Estimular a vontade de resolver problemas e compreender as causas de insatisfação;
• Reforçar o sentimento de pertença e o compromisso coletivo;
• Introduzir ferramentas simples de criatividade e inovação, que permitam obter vitórias de curto prazo e criar confiança no processo;
• Definir e implementar processos estruturados em vários setores da empresa.

Num momento posterior, será possível iniciar projetos-piloto de Design Thinking, aplicados a desafios concretos, para que as equipas possam compreender, dominar e sentir os benefícios desta abordagem. Trata-se de um trabalho longo e gradual, que precisa de maturar práticas e garantir o bem-estar das pessoas, criando as condições certas para que surja a vontade genuína de fazer mais e melhor.

Reflexões Estratégicas

O Design Thinking não é uma fórmula mágica — é uma metodologia que se desenvolve em ambientes abertos ao erro, à colaboração e à escuta ativa.
Há um conjunto de fatores que favorecem o sucesso:

• Cultura de inovação e aprendizagem contínua;
• Liderança comprometida e protetora das equipas;
• Estruturas flexíveis e multidisciplinares;
• Foco genuíno no utilizador.

Barreiras comuns:

Há um conjunto de barreiras, mais ou menos conscientes, que travam o processo:

• Mentalidade de eficiência extrema;
• Medo do erro e ambientes punitivos;
• Falta de tempo para reflexão e experimentação;
• Isolamento entre áreas e ausência de colaboração.

Preparar o Terreno para o Design Thinking

Para empresas como esta, a adoção do Design Thinking deve começar com pequenos passos estratégicos:

• Formação e sensibilização, com workshops e estudos de caso inspiradores;
• Projetos-piloto simples, com desafios concretos e resultados visíveis;
• Liderança transformacional, que inspire e dê o exemplo;
• Ambientes seguros, onde o erro é entendido como parte natural do processo;
• Integração entre áreas, criando equipas multidisciplinares com autonomia para explorar soluções.

Conclusão

O Design Thinking é uma ferramenta poderosa de inovação, mas a sua eficácia depende do contexto organizacional. Empresas como a Airbnb ou a IDEO demonstram que, quando há vontade, colaboração e abertura à experimentação, é possível transformar profundamente a experiência do cliente.

Contudo, em organizações ainda muito centradas na eficiência e no controlo, o desafio passa primeiro por cultivar uma mentalidade adequada. O foco deverá estar em criar espaço para ouvir, testar e aprender.

Mais do que uma metodologia, o Design Thinking é uma mudança de cultura — um convite à empatia, à criatividade e à colaboração. Quando enraizado, torna-se parte do DNA da empresa e da forma como ela imagina e constrói o seu futuro.

Caso de Estudo: Design Thinking - Uma Empresa em Transformação Rumo à Inovação

No panorama empresarial atual, a inovação é mais do que uma vantagem competitiva — é uma necessidade. Este é o caso de uma empresa portuguesa que se encontra num estado intermédio de maturidade em inovação, mas que tem vindo a dar passos firmes no caminho da transformação cultural.

A organização tem vindo a investir na criação de uma cultura de inovação, usufruindo de infraestruturas e equipamentos que permitem alguma experimentação, embora ainda sejam necessários novos investimentos para consolidar um ecossistema mais propício à criatividade e ao desenvolvimento das suas soluções.

O departamento comercial demonstra sensibilidade para a inovação, e um dos segmentos de clientes — os arquitetos — revela uma clara propensão para experimentar novas soluções. Internamente, há colaboradores curiosos e abertos à mudança, e a empresa começa a dar espaço à experimentação e ao erro como parte do processo de aprendizagem.

Entre os marcos mais recentes destaca-se o lançamento de uma nova família de produtos, que começa a ganhar tração no mercado e a contribuir positivamente para a faturação. No entanto, ainda persistem alguns desafios culturais: em determinadas áreas, a experimentação continua a ser vista como uma “perda de tempo”, e não como parte essencial da inovação.

Para enfrentar este desafio, a empresa decidiu introduzir o Design Thinking — uma metodologia centrada no utilizador que combina empatia, colaboração e experimentação.

O processo iniciou-se com uma formação dirigida a colaboradores das áreas de Inovação, Comercial e Operações. Os resultados foram imediatos: os participantes compreenderam o potencial do Design Thinking, mostraram entusiasmo com a sua aplicação e já identificaram projetos-piloto onde a metodologia poderá ser usada.

O próximo passo será a partilha interna de resultados e o alargamento do uso do Design Thinking a novas áreas e projetos, com especial destaque para o envolvimento de clientes no processo de criação de soluções.

Espera-se que esta abordagem tenha um impacto profundo na cultura de inovação, reforçando o relacionamento com os clientes e integrando o Design Thinking na estratégia de desenvolvimento do produto. O objetivo é claro: construir equipas multidisciplinares, adotar ciclos curtos de desenvolvimento e validação contínua com os utilizadores, e tornar a empatia um valor central da organização.

Como referia Cláudia Pinto na revista Distribuição Hoje (Março de 2018), várias empresas portuguesas têm demonstrado o sucesso desta metodologia — e acreditamos que esta empresa tem tudo para juntar-se à lista de casos de sucesso que já inclui nomes como a Novabase, a Sonae e a Jerónimo Martins.

O futuro é promissor — e o Design Thinking poderá ser uma chave importante para desbloquear todo o seu potencial de inovação.

ISO 56001:2024 * O processo de transição para uma nova era na Gestão da Inovação

@pexels isaque pereira

Introdução

A publicação da norma ISO 56001:2024, em setembro de 2024, representa um marco significativo para as organizações que encaram a inovação como um motor de competitividade e sustentabilidade. Esta nova norma internacional vem substituir oficialmente a NP 4457:2021, até então o referencial português para os sistemas de gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).

Porquê esta transição?

A NP 4457 marcou o início da gestão estruturada da inovação em Portugal. Hoje, a ISO 56001 segue para a etapa seguinte de maturidade, e: 

- Alinha a inovação com normas internacionais;
- Facilita a integração com outros sistemas de gestão;
- Reforça o foco na criação de valor e na agilidade perante os desafios do mercado.

Calendário de Transição

Atualmente, a data a considerar é Junho de 2026, como o fim do prazo de migração. A partir dessa data, as certificações com base na NP 4457, deixarão de ser válidas.

Principais Diferenças entre a NP 4457 e a ISO 56001

A ISO 56001:2024 promove uma mudança estratégica na forma como as organizações encaram e integram a inovação na sua missão. Eis três diferenças significativas:

1. Aplicabilidade Global

Há uma passagem do foco na realidade portuguesa para a aplicabilidade a qualquer organização, setor, dimensão, ou localização geográfica. Há uma abordagem à gestão da inovação como sistema da organização. Vai permitir um alinhamento das organizações portuguesas façam parcerias e alianças com empresas internacionais e tenham o seu sistema de gestão de inovação reconhecido internacionalmente. 

2. Estrutura Normativa Integrada (HLS)

A ISO 56001:2024 tem uma estrutura baseada na High Level Structure (HLS), o que facilita a integração com normas como a ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Ambiente). Este alinhamento simplifica a gestão integrada dos sistemas e permite reforçar sinergias entre áreas geridas com base num sistema de gestão da ISO (Qualidade, Ambiente, entre outros).

3. Cultura de Inovação e Criação de Valor

- NP 4457:2021: Menos foco na cultura organizacional e na geração de valor.

Esta nova abordagem destaca a importância de uma cultura de inovação estruturada, a gestão da inovação e a relevância do valor acrescentado na gestão da inovação. Pretende-se um envolvimento de todos  os colaboradores e processos de geração de ideias consistentes e alinhadas com os objetivos estratégicos.

Atividades fundamentais para uma boa transição:

- Análise de lacunas (gap analysis) entre as duas normas

- Plano de migração detalhado

- Atualização de competências da equipa envolvida
- Revisão dos procedimentos internos e comunicação com as partes interessadas

Benefícios da ISO 56001

- Maior reconhecimento internacional
- Melhoria da eficácia e eficiência dos processos de inovação e foco na geração de valor
- Estímulo à colaboração interorganizacional
- Reforço da cultura de inovação e da capacidade de adaptação

Conclusão

A transição da NP 4457 para a ISO 56001 não é apenas uma mudança normativa — é uma oportunidade estratégica para as organizações repensarem a forma como encaram e integram a inovação na sua missão. Com uma abordagem mais integrada, ágil e orientada para resultados, a ISO 56001 posiciona-se como o novo padrão global para quem pretende inovar e gerar mudança efetiva e significativa.