Porque hoje é Dia Internacional da Felicidade...

    

    Há uma ideia agradável e errada sobre bem-estar organizacional: a de que é um destino. Não é. A promoção de bem-estar e felicidade nas organizações é uma estrada longa, irregular e, muitas vezes, desconfortável. Não há linha de chegada. Há percursos. E esses percursos têm tudo o que muitos preferem ignorar: equipas desalinhadas, decisões difíceis, momentos de desgaste, processos que falham antes de melhorar. Falar de bem-estar sem falar disto é construir uma narrativa bonita… e vazia.

    O que realmente faz a diferença não são iniciativas isoladas, nem ações simbólicas. É a consistência com que a organização cria proximidade real entre pessoas, se foca na eficiência humana, e assume a melhoria contínua como prática; é muito mais do que discursos sobre cultura ou slogans fortes. Quando isso acontece, o impacto deixa de estar confinado à empresa e espalha-se nas pessoas, que levam essa experiência para a sua vida, nas equipas, que passam a funcionar com mais confiança e responsabilidade, e na comunidade, que sente os efeitos indiretos dessa cultura.

    Há um ponto crítico que quase ninguém admite: bem-estar organizacional exige maturidade para lidar com imperfeição. Se tudo parece alinhado, fluido e positivo não há bem-estar — há uma ocultação de problemas disfarçada de bem-estar. A pergunta relevante não é “Estamos bem?”, é “Como é que lidamos quando não estamos bem?”. A resposta honesta vai dar uma visão nua e crua da realidade da organização.

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O Poder Transformador do Eneagrama

O maior bem que podemos fazer pelas pessoas não é compartilhar as nossas riquezas com elas, mas mostrar-lhes suas próprias riquezas. – Zig Ziglar

A frase de Zig Ziglar toca no núcleo do que o Eneagrama realmente propõe: desenvolver o potencial escondido. Liderar, formar ou orientar alguém não é dar respostas, é ajudar a pessoa a reconhecer os seus padrões automáticos, os seus talentos naturais e, sobretudo, os seus mecanismos inconscientes que a limitam. O Eneagrama expõe as estratégias de sobrevivência que confundimos com identidade e, ao fazê-lo, devolve a cada pessoa, algo mais valioso do que conselhos: devolve-lhe consciência. E ter consciência gera escolha, gera decisão fundamentada.

Quando alguém descobre o seu tipo, os seus centros dominantes e os seus instintos, deixa de operar apenas em piloto automático. Percebe onde sabota relações, onde restringe a criatividade, porque evita os conflitos ou a necessidade de procurar validação. Mas também dá a conhecer os recursos internos que sempre estiveram lá: capacidade de relacionamento com diferentes pessoas, visão estratégica, profundidade emocional, disciplina, inovação. 

O Eneagrama é um mapa de expansão. Mostrar a alguém as suas próprias riquezas é ajudar a ir além do seu padrão limitador e permitir ir ao encontro do melhor de si.

É este o poder transformador de um líder.

Inscrições em: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScX0sqmhaSiYoTT2hRvVsC9n9tqWfB3CRTblwHndytvyZUqMQ/viewform

Como pensar fora da caixa, em Anadia!

 

O workshop “Como Pensar Fora da Caixa”, realizado em Anadia, decorreu num contexto particularmente inspirador. A qualidade da sala revelou-se excelente para este tipo de eventos, criando um ambiente confortável, funcional e propício à participação ativa.

A sessão contou com a presença de vários pais e filhos e pessoas ativas da região, o que enriqueceu muito as dinâmicas e as perspetivas partilhadas. Estiveram também presentes dois vereadores: um no papel de pai e outro enquanto representante do Município de Anadia. A participação do vereador manteve-se do início ao fim da sessão, sempre com entusiasmo e envolvimento, demonstrando um respeito genuíno pelos seus concidadãos e pelo processo de aprendizagem coletiva.

O espaço contribuía fortemente para o tema da criatividade. Na própria sala encontrava-se uma exposição de caricaturas, de um autor de Anadia, que ajudava a estimular o pensamento visual e a abertura a novas interpretações. No átrio, decorria simultaneamente uma exposição de um artista de Cantanhede, com obras de arte — mobiliário e peças decorativas — criadas a partir de resíduos industriais. Este enquadramento artístico funcionou como um exemplo vivo de criatividade aplicada, reforçando a mensagem central do workshop.

Durante a sessão, explorámos alguns conceitos e ferramentas práticas para estimular o pensamento divergente e colocámos várias delas em ação. Entre os temas trabalhados, destacaram-se as dificuldades dos alunos do ensino secundário nas decisões que enfrentam e a utilização excessiva do telemóvel por parte de adolescentes, jovens, adultos e idosos. As discussões foram concretas, abertas e orientadas para soluções.

O grupo revelou-se muito dinâmico, participativo e disponível para experimentar novas abordagens, o que tornou o workshop particularmente rico e produtivo. Ficou claro que, quando existe o contexto certo, as pessoas não só compreendem a importância de pensar fora da caixa, como se mostram verdadeiramente dispostas a fazê-lo.

Design Thinking: 2 empresas, 2 realidades

 O mesmo método. Dois sistemas completamente diferentes.

Num, o Design Thinking foi absorvido.
No outro, foi rejeitado — não por falha técnica, mas por resistência estrutural e cognitiva.

1) Empresa A — Rejeição silenciosa e cinismo técnico

Empresa com anos de mercado, pressão operacional elevada, processos pouco formalizados e liderança técnica forte. A inovação é vista como extensão da competência técnica acumulada. O cliente é entendido como “já conhecido”.

O Design Thinking foi recebido como algo “interessante”, mas periférico. Quase recreativo.

O que realmente aconteceu

• Participação formal, envolvimento baixo.

• Um elemento abandonou a sessão e nunca regressou (trabalhos prioritários).

• O responsável manteve postura cética.

• A fase de empatia foi considerada redundante.

• A prioridade declarada eram “problemas operacionais reais”.

O verdadeiro conflito

Não era sobre método.
Era sobre identidade profissional.

O líder acreditava que:

“Nós sabemos o que o cliente precisa. Temos anos disto.”

A lógica implícita era clara:

• Nós temos conhecimento técnico profundo, não precisamos de escuta estruturada.

• Nós temos muita experiência acumulada, que vale mais do que a experimentação.

• Nós estamos habituados a executar os projetos, por isso, a exploração proposta é trabalho desnecessário.

O Design Thinking ameaça implicitamente esta narrativa, porque parte do princípio de que:

• O cliente não é totalmente conhecido.

• A solução não está apenas na competência técnica.

• O erro e a experimentação são parte do processo.

Para uma cultura onde a autoridade deriva do saber técnico, isto é desconfortável.

Porque falhou a adoção

1. Tempo errado: Quando a organização está em sobrecarga operacional, qualquer iniciativa exploratória é percebida como distração.

2. Ausência de dor estratégica clara: Não existia um problema urgente reconhecido que exigisse novo método. Existia um caos na produção, embora houvesse igualmente uma sensação de controlo, que após algumas perguntas, se mostrou que não era real.

3. Liderança não alinhada: Se o decisor principal é cético, a equipa segue-o.

4. Confusão entre conhecimento e compreensão: Saber muito sobre produto não significa compreender profundamente o contexto do cliente.

Aqui o Design Thinking não falhou. A cultura não estava preparada para abdicar da sua narrativa de competência.

2) Empresa B — Integração sistémica e aceleração estratégica

Empresa tradicional da construção, mas com área formal de inovação. Recursos dedicados, tempo protegido e ligação direta à área comercial.

O que diferencia este contexto

• A experimentação tem legitimidade.

• O erro é tolerado em fase inicial.

• Existe um fluxo estruturado e claro de desenvolvimento.

• A equipa comercial integra rapidamente os novos produtos.

Aqui, a fase de empatia não foi vista como ingenuidade.
Foi vista como redução de risco.

A pergunta dominante não era:

“Sabemos o suficiente?”

Era:

“O que ainda não estamos a ver?”

Resultado

• Prototipagem rápida.

• Validação em obra.

• Ajuste iterativo.

• Comercialização eficiente.

O método não competiu com o conhecimento técnico.
Complementou-o.

Conclusão

O Design Thinking não é uma técnica. Mais do que um método, o Design Thinking é uma revolução na cultura da empresa e na forma como se cria valor.

Na Empresa A, a identidade técnica sentiu-se ameaçada.
Na Empresa B, a identidade técnica foi expandida.

A diferença não foi o método.
Foi o grau de segurança da liderança e a maturidade sistémica.

Identificar e Proteger Inovadores nas Organizações

ISO 56001: Identificar e Proteger Inovadores como Pilar Estratégico da Inovação Organizacional

Resumo

A ISO 56001, norma de requisitos para a certificação de Sistemas de Gestão da Inovação, introduz uma visão clara: a inovação depende essencialmente das pessoas. O requisito 7.1.2 d) destaca a necessidade de identificar e proteger inovadores, reconhecendo que estes desempenham um papel crítico e vulnerável dentro das organizações. Neste artigo, exploramos o significado deste requisito, os desafios específicos do setor industrial e as práticas recomendadas para garantir conformidade e eficácia.

1. Introdução

Pretende-se que a inovação seja integrada de forma transversal às organizações. Pode haver departamentos especializados, sabendo que o seu papel passará por assegurar que as atividades relevantes são feitas pelas pessoas mais indicadas, independentemente do seu departamento ou nível hierárquico. A ISO 56001 formaliza esta mudança ao posicionar a gestão de pessoas como um elemento estratégico. O requisito 7.1.2 d) reforça que inovadores existem em todos os níveis hierárquicos e que a sua proteção é essencial para a sustentabilidade do sistema de inovação.

Identificação de Inovadores: Onde Estão e Como Reconhecê‑los

 Competências acima do Cargo

A norma incentiva o reconhecimento de inovadores, não pelo título, mas pelas suas competências, como:

• pensamento crítico
• curiosidade
• resiliência
• iniciativa prática
• capacidade de execução

Isto implica olhar para além das funções formais e identificar talento emergente em qualquer área da organização, em qualquer nível e em qualquer das gerações existentes.

 Diversidade Cognitiva como Ativo Estratégico

A inovação resulta da combinação de diferentes perfis:

• Geradores de ideias
• Conectores
• Executores

Um sistema eficaz reconhece e valoriza esta diversidade.

 Mecanismos de Mapeamento e Visibilidade

A ISO 56001 sugere a criação de estruturas que tornem os inovadores visíveis, tais como:

• bancos de talentos
• programas de intraempreendedorismo
• comunidades de prática
• plataformas internas de ideias

Proteção de Inovadores: O Elo Mais Frágil do Sistema

 Por que é necessária proteção?

Inovar implica risco e, muitas vezes, conflito com o “business as usual”. Os inovadores enfrentam:

• resistência interna
• ceticismo
• pressão por resultados imediatos
• estigma do erro

Sem proteção, a organização perde talento crítico.

 Formas de Proteção Recomendadas

• Segurança Psicológica: Garantir que questionar o status quo não resulta em penalizações formais ou informais.
• Tolerância ao Insucesso: Diferenciar entre erros negligentes e erros inteligentes, que geram aprendizagem.
• Tempo e Recursos Dedicados: A inovação exige tempo protegido e acesso a ferramentas adequadas.
• Blindagem Hierárquica: Sponsors de topo devem intervir quando a pressão operacional ameaça absorver recursos destinados à inovação.
• Proteção de Carreira: Planos de carreira devem permitir evolução sem obrigatoriedade de assumir funções de gestão (carreira em Y).

Evidências Práticas que permitem validar esta proteção dos inovadores

 Identificação

• Registos de colaboradores com competências inovadoras
• Programas acessíveis a todos os níveis da organização
• Reconhecimento de inovadores informais
• Mapeamento de competências ligadas à melhoria e criatividade

 Proteção

• Políticas de segurança psicológica
• Tempo protegido documentado
• Patrocinador/defensor nomeados
• Estruturas de carreira adequadas

 Resultados e Aprendizagem

• Histórico de projetos falhados sem retaliação
• Registos de formação em metodologias de inovação
• Entrevistas que confirmem liberdade para propor mudanças

O Desafio Específico da Indústria

Empresas industriais enfrentam um desafio duplo:

• identificar inovadores tanto no chão de fábrica como nos escritórios
• protegê‑los da pressão pela procura da eficiência e repetibilidade, que causa danos na capacidade de inovação

A ISO 56001 exige evidências de capacidade para ir além do incremental e explorar o disruptivo.

Conclusão

O requisito 7.1.2 d) reforça uma verdade fundamental: a inovação é um fenómeno humano. Organizações que identificam e protegem os seus inovadores criam condições para um sistema de inovação mais sustentável e competitivo. A ISO 56001 fornece o enquadramento, sendo responsabilidade das empresas criar a cultura.