Tempos de Crise como alerta da necessidade de Pensar e Planear o Futuro

 

Tempos de Crise como Alerta da Necessidade de Pensar e Planear o Futuro

As cheias que afetam Portugal, com impactos profundos em infraestruturas, empresas e comunidades, não são acontecimentos isolados. Resultam, em muitos casos, de fenómenos atmosféricos persistentes, como os chamados comboios de tempestade — sistemas sucessivos de frentes meteorológicas que atingem as mesmas regiões durante vários dias, saturando solos, pressionando redes de drenagem e expondo fragilidades estruturais acumuladas ao longo do tempo.

O problema, mais do que meteorológico, é estratégico.

Eventos extremos estão a tornar-se mais frequentes e mais intensos. O que antes era exceção tende a aproximar-se da normalidade estatística. Quando isso acontece, a a necessidade passa a ser estrutural. Mais do que reagir a um evento, trata-se de avaliar se o modelo de planeamento, investimento e organização, preparando a comunidade para contextos de maior instabilidade.

Crises funcionam como testes de stress. Revelam dependências críticas, falhas de coordenação, ausência de redundâncias e insuficiências de planeamento. Mais do que criar vulnerabilidades, expõem-nas.

A pandemia de COVID-19 foi um desses momentos de exposição sistémica. Organizações de saúde, empresas e instituições públicas foram confrontadas com a necessidade urgente de decidir sob incerteza elevada. Algumas limitaram-se a reagir. Outras utilizaram a crise como oportunidade para clarificar missão, rever processos e estruturar decisões com base em análise estratégica.

Foi neste contexto que se desenvolveu uma análise estratégica a duas farmácias, uma rural e outra urbana, utilizando a metodologia SWOT como instrumento de diagnóstico e decisão. O exercício não teve como propósito apenas responder à crise pandémica. Teve como objetivo mais ambicioso exercitar o pensamento estratégico em ambiente adverso — exatamente o tipo de capacidade que se revela decisiva quando fenómenos extremos, como as atuais cheias e tempestades, desafiam a robustez das estruturas existentes.

Se as crises se tornam mais frequentes pensar e planear o futuro deixa de ser opção académica ou exercício teórico. Torna-se um requisito de sobrevivência.

É sob este enquadramento que se apresenta o estudo realizado, procurando demonstrar que a disciplina do pensamento estratégico, aplicada a organizações concretas em contexto de pandemia, oferece lições relevantes para qualquer sistema que pretenda resistir — e não apenas reagir — a cenários de crescente instabilidade.

Pensar o Futuro em Tempos de Crise: Análise Estratégica a Duas Farmácias em Contexto de Pandemia

Em plena crise provocada pela pandemia de COVID-19, quando a incerteza dominava os sistemas de saúde, as cadeias de abastecimento e o comportamento dos consumidores, foi desenvolvido um trabalho de análise estratégica a duas farmácias portuguesas: uma localizada em meio rural e outra em contexto urbano. O objetivo foi claro e exigente: exercitar o pensamento estratégico em ambiente de elevada turbulência, utilizando a metodologia SWOT como instrumento estruturante de reflexão e decisão.

O estudo deu origem a um artigo científico assinado por Catarina Paiva, Pedro Paiva e João Rui Pita, no qual se sistematizou o processo de diagnóstico estratégico, a definição de caminhos para que cada farmácia cumprisse a sua missão e a comparação entre as opções estratégicas adotadas em função do seu contexto específico.

Contexto: Crise, Incerteza e Necessidade de Clareza Estratégica

A pandemia da COVID-19 representou um choque sistémico. Para as farmácias comunitárias, significou simultaneamente: aumento da procura por determinados produtos (máscaras, desinfetantes, testes); ruturas frequentes nas cadeias de fornecimento; reconfiguração do fluxo de utentes; exposição acrescida ao risco sanitário; pressão emocional sobre as equipas.

Neste contexto, tornou-se imperativo pensar estrategicamente: clarificar prioridades, identificar vulnerabilidades, explorar oportunidades emergentes e alinhar decisões com a missão.

A Metodologia: Análise SWOT como Ferramenta de Pensamento Estratégico

A ferramenta escolhida foi a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), aplicada de forma rigorosa e participada pelas equipas de gestão.

A análise incidiu sobre quatro dimensões:

Forças – competências internas, reputação, localização, equipa, cultura organizacional;

Fraquezas – dependências críticas, limitações estruturais, fragilidades de processos;

Oportunidades – novas necessidades da comunidade, serviços diferenciadores, digitalização;

Ameaças – instabilidade regulatória, concorrência, incerteza epidemiológica, disrupções logísticas.

O exercício foi para além do diagnóstico descritivo. A análise foi orientada para a decisão estratégica, traduzindo-se em opções concretas para cada farmácia.

A Farmácia Rural: Proximidade como Vantagem Estratégica

Na farmácia situada em meio rural, a análise revelou como principal força a relação de proximidade com a comunidade. A farmácia desempenhava um papel social central, muitas vezes substituindo ou complementando serviços de saúde menos acessíveis.

Principais vetores estratégicos identificados:

• Reforço da função de apoio clínico e aconselhamento personalizado;
• Consolidação da confiança comunitária como ativo estratégico;
• Gestão criteriosa de stocks face à maior vulnerabilidade logística;
• Aposta na continuidade de cuidados e na presença ativa junto da população envelhecida.

O impacto da COVID-19 acentuou o papel da farmácia como infraestrutura essencial de proximidade. A estratégia centrou-se na estabilidade, resiliência e manutenção da confiança.

A Farmácia Urbana: Diferenciação e Complexidade Operacional

Na farmácia urbana, o contexto era distinto: maior concorrência, maior densidade populacional e maior exposição a variações abruptas de procura.

A análise SWOT evidenciou:

• Necessidade de gestão mais sofisticada de fluxos e processos;
• Oportunidade de diversificação de serviços;
• Maior pressão competitiva;
• Potencial para inovação organizacional e tecnológica.

Principais orientações estratégicas:

• Reorganização operacional para garantir segurança e eficiência;
• Integração de serviços diferenciadores;
• Exploração de canais digitais e novas formas de contacto com utentes;
• Reforço da proposta de valor em ambiente competitivo.

A pandemia funcionou como catalisador de transformação, acelerando decisões que, em contexto estável, poderiam ter sido adiadas.

Comparação Estratégica: Missão Comum, Caminhos Diferentes (Ver Infográfico)

Ambas as farmácias partilhavam uma missão comum: servir a comunidade com competência técnica, ética profissional e proximidade humana. Contudo, o contexto originou estratégias distintas.

O estudo demonstrou que a estratégia não é um modelo universal replicável. É uma construção que depende do contexto, recursos, posicionamento e ecossistema envolvente.

Liderança em Tempos de Crise

Este trabalho só foi possível graças a uma enorme disponibilidade e abertura da gestão de topo das duas farmácias envolvidas: Rui Baptista, Alda Baptista, Rosa Cerveira e João Pires. Em tempos de crise, a liderança revela-se não apenas na tomada de decisão, mas na capacidade de aprender e partilhar conhecimento.

Impacto Científico e Pedagógico

O artigo científico resultante constituiu um contributo relevante para a compreensão da gestão estratégica em farmácias comunitárias em contexto de crise sanitária.

Hoje, numa nova época marcada por instabilidade económica, geopolítica e social, este caso foi utilizado como exemplo pedagógico em programas de Pós-Graduação e permite aos alunos:

• Compreender o conceito de análise SWOT de forma aplicada;
• Perceber a diferença entre diagnóstico e decisão estratégica;
• Identificar como o contexto molda a estratégia;
• Reconhecer o papel da liderança em situações de incerteza.

Este projeto demonstrou que o pensamento estratégico não é um acessório reservado a tempos de estabilidade. É precisamente em momentos de crise que se torna mais necessário.

Conclusão

A pandemia de COVID-19 foi um teste à resiliência das organizações de saúde. O estudo mostrou que, mesmo sob pressão extrema, é possível parar, pensar e decidir estrategicamente.

A análise SWOT revelou-se não apenas uma ferramenta de diagnóstico, mas um instrumento de clarificação de identidade e de orientação para o futuro.

Num mundo onde a crise parece tornar-se condição permanente, a verdadeira vantagem competitiva pode residir menos nos recursos e mais na capacidade de pensar estrategicamente quando tudo à volta é incerteza.

Se as crises se tornam mais frequentes, e os incêndios, as cheias, as tempestades são mais frequentes e mais intensas, pensar e planear o futuro não pode ser opção académica ou exercício teórico. É um factor critico de sobrevivência.

Para ver o artigo original, podem ver o link: https://actafarmaceuticaportuguesa.com/index.php/afp/article/view/361/274

e para a revista: https://actafarmaceuticaportuguesa.com/index.php/afp/issue/view/29

Bom Caminho!

Comunicação em equipas na área farmacêutica

 

A comunicação numa equipa tem que ser destacada como uma competência chave para o desempenho e a excelência profissional.

No âmbito da sessão dedicada à Comunicação em Equipas de Elevado Desempenho, promovida pela Ordem dos Farmacêuticos, foi reforçada a importância da comunicação como um dos principais fatores de eficácia no trabalho em equipa e na liderança.

A comunicação entre líderes e elementos da equipa assume um papel determinante na qualidade das decisões, na confiança nos processos e no desempenho organizacional, independentemente do contexto de atuação — farmácia comunitária, hospitalar ou indústria.

De acordo com os conteúdos abordados, a comunicação interna eficaz:

• Promove alinhamento estratégico e operacional
• Fortalece a confiança e a responsabilização
• Aumenta sentimento de pertença e integração
• Apoia na minimização dos efeitos de crises
• Cria um clima organizacional positivo
• Transmite credibilidade e transparência

Foi igualmente destacado que o desenvolvimento de novos líderes é um fator crítico para a sustentabilidade das equipas farmacêuticas. A liderança não é um atributo automático associado à função, mas uma competência que se constrói no dia a dia, através da aprendizagem de métodos, do aumento da consciência individual, do treino deliberado, da aplicação prática no contexto real e da reflexão sobre lições aprendidas.

Neste sentido, o desenvolvimento das competências de comunicação surge como um elemento central para quem pretende evoluir para um perfil de profissional de excelência, capaz de influenciar positivamente decisões, equipas e resultados, assumindo responsabilidades de liderança de forma consistente e informada.

Num contexto de crescente complexidade do sistema de saúde, a Ordem dos Farmacêuticos reafirma, através desta iniciativa, a necessidade de capacitar os profissionais não apenas ao nível técnico, mas também nas competências que sustentam equipas eficazes, confiantes, humanas e orientadas para o desempenho.

A próxima sessão será a 19 de Fevereiro e iremos falar sobre a Construção de Equipas de Elevado Desempenho.

Bom Caminho! 

Reler o livro "A Chama da Criatividade"

 

O livro parte da premissa de que criatividade e inovação são essenciaispara qualquer área da vida.

Um agente desportivo conduz-nos através do Universo do Cirque du Soleil e das suas aventuras em diferentes áreas de atuação. Conhece artistas, técnicos, gestores, criadores e conversa com eles para nos dar a conhecer a vida do circo e os papeis que cada um assume, com uma certa atitude. 

Permite-nos perceber que a criatividade é para todos, que o contexto e a cultura são fundamentais, que criatividade com paixão é mais poderosae que ser criativo exige trabalho.

Este livro ajuda a refletir e a olhar para a vida, para a motivação, nível de acomodação, disciplina e propósito de vida.

É um livro leve e intenso, que provoca dor e entusiasmo por quem se revê em muitas situações análogas, na vida pessoal ou profissional.

Apesar de orientado para a criatividade, faz-nos pensar sobre o que queremos dos nossos líderes e como deverei encarar a minha liderança. 

Bom Caminho!

Quem sou eu: Conhecer-me melhor e reforçar relações.

   Quem procura um mapa claro para compreender melhor quem é, porque reage como reage e como pode crescer com mais liberdade, o Eneagrama é um dos instrumentos mais completos e transformadores disponíveis.

   Neste percurso introdutório, vamos explorar as nove estruturas de personalidade, a sua dinâmica interna e as principais pistas de evolução — numa abordagem direta, prática e com raízes numa tradição milenar.
O que podes esperar desta etapa:
• Autoconhecimento estruturado e aplicável ao dia a dia
• Melhoria das relações e comunicação
• Redução de conflitos e maior compreensão dos outros
• Desenvolvimento pessoal e humano-espiritual
• Ferramentas úteis para quando lideras, acompanhas ou orientas pessoas.

   "Aquilo que eu procuro não está lá fora, mas sim dentro de mim." Helen Keller

   O Eneagrama ultrapassa em muito o autoconhecimento individual: é um modelo profundo que explica padrões de motivação, impacto e tomada de decisão, abrindo aos líderes e às organizações possibilidades de desenvolvimento e clareza que muitos ainda desconhecem.
   Revela a arquitetura real dos comportamentos, motivações e pontos de ruptura que muitos líderes ignoram. Não é uma simples ferramenta: é um modelo que expõe o que condiciona equipas, decisões e culturas organizacionais, precisamente aquilo que fica invisível até começar a falhar.

   Planear o futuro é importante. Preparar o teu futuro pode começar neste momento. Conhecer-me melhor e reforçar relações é transformacional e permite que nos aproximemos dos nossos objetivos de vida.

26 dez: 20h30–23h30 | 27 dez: 10h00–13h00 | 29 dez: 20h30–23h30 | 02 jan: 21h00–23h30
Link para inscrição: https://lnkd.in/dh9AysSe

P.S. É uma excelente prenda de Natal!!

Podes ver abaixo alguns projetos relacionados com o Eneagrama:

• Eneagrama no Hospital Universitário de Coimbra
• A caminho de Santiago a trabalhar Eneagrama
• Um testemunho pessoal

   Bom Caminho!

A Criatividade que se Transforma em Inovação

Num contexto empresarial em constante mudança, falar de criatividade e inovação deixou de ser uma questão de moda é uma questão de sobrevivência. As empresas que prosperam são aquelas que conseguem transformar boas ideias em soluções concretas, relevantes e diferenciadoras. Mas onde, afinal, se escondem as oportunidades de inovação?

As oportunidades surgem em todos os lugares: nas necessidades não satisfeitas dos clientes, nos processos internos que podem ser melhorados, nas novas tecnologias que abrem possibilidades que antes estavam fora do alcance, e até nas mudanças culturais e sociais que desafiam os modelos de negócio tradicionais. A inovação não acontece apenas nos laboratórios ou nos departamentos de I&D… Pode emergir em qualquer equipa, desde que exista espaço para pensar diferente.

Mas para inovar é preciso, antes de mais, ser criativo.

A criatividade é a capacidade de gerar ideias novas e úteis: é o momento em que o pensamento se expande e liga pontos aparentemente desconectados. Já a inovação é o passo seguinte: consiste em transformar essas ideias em produtos, serviços ou processos com impacto real. Assim, toda a inovação nasce da criatividade, mas nem toda a criatividade se transforma em inovação.

A criatividade contribui para as oportunidades de negócio ao permitir ver o que os outros ainda não viram: novas formas de servir clientes, de comunicar valor ou de resolver problemas. É um motor silencioso que impulsiona a diferenciação e o crescimento sustentável.

Contudo, para que a criatividade se converta em inovação, é preciso garantir condições organizacionais adequadas:

• Tempo e espaço para pensar e experimentar;

• Tolerância ao erro, porque a experimentação implica risco;

• Lideranças inspiradoras, que incentivem a curiosidade e a autonomia;

• E, acima de tudo, colaboração, pois as melhores ideias surgem da diversidade de perspetivas.
  

Promover uma cultura de inovação significa cultivar um ambiente onde a criatividade é valorizada, onde as ideias são ouvidas e testadas, e onde cada colaborador se sente parte ativa da construção do futuro da empresa. Essa cultura não se impõe; constrói-se, todos os dias, através do exemplo, da abertura e do propósito.

Em conclusão, a criatividade é o início do caminho, e a inovação é o destino. Entre uma e outra, existe um percurso que exige coragem, disciplina e visão. As empresas que compreenderem esta dinâmica estarão sempre um passo à frente porque, no fundo, inovar é transformar a imaginação em valor.

Bom Caminho!

A Criatividade Está em Todo o Lado: E Também na Sua Empresa

Foto de Rodolfo Clix no Pexels

Tipos de Criatividade

Quando falamos de criatividade, é natural que o primeiro pensamento nos leve para o mundo das artes. Os artistas são frequentemente reconhecidos como os grandes mestres desta competência. Têm uma forma singular de ver e de interpretar o mundo, expressando-se através da pintura, da música, da escrita ou da representação. São diferentes e é precisamente nessa diferença que reside o seu valor. A sua criatividade torna-se visível, tangível, inspiradora.

Mas a criatividade não pertence apenas às artes. Há outras áreas em que a criatividade é igualmente importante: o humor. Seja através do humor inteligente e provocador de Ricardo Araújo Pereira, da irreverência contagiante de Herman José ou do olhar perspicaz e minucioso de Joana Marques sobre o quotidiano, todos eles traduzem o poder da criatividade em formas que nos fazem pensar, rir e surpreender-nos com o inesperado.

Contudo, a criatividade manifesta-se também num outro domínio, menos visível, mas igualmente essencial: o das organizações.

Nas empresas, quando existe uma cultura que valoriza a criatividade, o potencial para inovar, resolver problemas e criar valor é imenso. É aqui que nasce a criatividade orientada para a resolução de problemas, aquela que transforma desafios em oportunidades, limitações em novas possibilidades e rotinas em progresso.

E claro, há um passo seguinte e natural na expressão máxima da criatividade: a inovação.
Mas esse é um tema suficientemente vasto e importante para merecer uma reflexão própria — e será abordado num próximo texto.

Os Benefícios da Criatividade

Um ambiente criativo traz inúmeros benefícios — tanto para as pessoas como para as organizações. Eis alguns dos mais relevantes:

1. Diferenciação

Pensar de forma diferente é o primeiro passo para ser diferente. A criatividade permite encontrar soluções únicas e originais, oferecendo à empresa uma vantagem competitiva e fortalecendo a sua identidade junto de clientes, colaboradores, parceiros e franchisados.

2. Resolução de Problemas

A criatividade está no centro da capacidade de resolver problemas de forma eficaz e inovadora. Pode inspirar melhorias contínuas ou provocar verdadeiras rupturas positivas — aquelas que transformam processos, produtos ou estratégias de forma surpreendente.

3. Otimização de Processos

Muitas vezes, a criatividade manifesta-se na simplicidade. Um olhar criativo sobre um processo pode revelar formas mais rápidas, económicas ou sustentáveis de alcançar resultados, contribuindo diretamente para a eficiência e a qualidade.

4. Novas Funcionalidades

A curiosidade criativa leva à experimentação — e é dela que surgem novas ideias, funcionalidades e soluções que acrescentam valor aos produtos e serviços existentes.

5. Felicidade

Por fim, talvez o benefício mais humano de todos: a felicidade.
A criatividade é uma fonte natural de satisfação e realização. Quando criamos, entramos num estado de fluxo — aquele momento em que o tempo parece suspender-se e sentimos orgulho, prazer e entusiasmo pelo que estamos a construir. A criatividade desperta alegria e reforça o sentido de propósito.

Conclusão

A criatividade é muito mais do que um talento artístico: é uma competência transversal, essencial para o crescimento pessoal, o sucesso organizacional e o bem-estar coletivo.
Cultivá-la é investir num futuro mais inovador, humano e sustentável.

Bom caminho!

Caso de Estudo: O impacto do Design Thinking numa empresa a dar os primeiros passos na inovação

 

A dúvida:

Nem todas as jornadas de inovação começam com confiança plena — algumas começam com curiosidade, dúvidas e vontade de aprender. Este é o caso de uma empresa portuguesa que, ao descobrir a metodologia Design Thinking, decidiu explorar como esta poderia ajudar a desenvolver novas soluções e uma cultura mais criativa.

A organização possui infraestruturas e equipamentos fortemente orientados para a produção, o que tem limitado as atividades de experimentação e inovação. Ainda assim, deu o primeiro passo ao envolver colaboradores da produção e do gabinete técnico numa formação introdutória sobre Design Thinking.

O processo iniciou-se com entusiasmo moderado, mas também com algum ceticismo. A perceção de que o Design Thinking requer tempo e dedicação acabou por arrefecer o ímpeto inicial. A empresa enfrenta desafios internos: grande carga de trabalho operacional, pouco espaço para “inventar” e um ânimo organizacional fragilizado, onde se percebem sinais de desmotivação e fraco sentido de pertença.

Durante a formação, alguns colaboradores mostraram interesse e curiosidade, valorizando a oportunidade de contribuir com ideias reais. Outros, porém, participaram de forma menos envolvida. Apesar das limitações, a empresa conseguiu compreender o conceito e as potencialidades da metodologia, embora subsistisse o sentimento de que a sua aplicação prática seria difícil.

O Caminho a Seguir

O caso mostra que mudar a cultura de uma organização é possível, mas requer tempo, consistência e envolvimento. Para que o Design Thinking produza resultados positivos, será necessário um trabalho de fundo, centrado em:

• Promover uma mudança cultural que valorize a curiosidade e a experimentação;
• Estimular a vontade de resolver problemas e compreender as causas de insatisfação;
• Reforçar o sentimento de pertença e o compromisso coletivo;
• Introduzir ferramentas simples de criatividade e inovação, que permitam obter vitórias de curto prazo e criar confiança no processo;
• Definir e implementar processos estruturados em vários setores da empresa.

Num momento posterior, será possível iniciar projetos-piloto de Design Thinking, aplicados a desafios concretos, para que as equipas possam compreender, dominar e sentir os benefícios desta abordagem. Trata-se de um trabalho longo e gradual, que precisa de maturar práticas e garantir o bem-estar das pessoas, criando as condições certas para que surja a vontade genuína de fazer mais e melhor.

Reflexões Estratégicas

O Design Thinking não é uma fórmula mágica — é uma metodologia que se desenvolve em ambientes abertos ao erro, à colaboração e à escuta ativa.
Há um conjunto de fatores que favorecem o sucesso:

• Cultura de inovação e aprendizagem contínua;
• Liderança comprometida e protetora das equipas;
• Estruturas flexíveis e multidisciplinares;
• Foco genuíno no utilizador.

Barreiras comuns:

Há um conjunto de barreiras, mais ou menos conscientes, que travam o processo:

• Mentalidade de eficiência extrema;
• Medo do erro e ambientes punitivos;
• Falta de tempo para reflexão e experimentação;
• Isolamento entre áreas e ausência de colaboração.

Preparar o Terreno para o Design Thinking

Para empresas como esta, a adoção do Design Thinking deve começar com pequenos passos estratégicos:

• Formação e sensibilização, com workshops e estudos de caso inspiradores;
• Projetos-piloto simples, com desafios concretos e resultados visíveis;
• Liderança transformacional, que inspire e dê o exemplo;
• Ambientes seguros, onde o erro é entendido como parte natural do processo;
• Integração entre áreas, criando equipas multidisciplinares com autonomia para explorar soluções.

Conclusão

O Design Thinking é uma ferramenta poderosa de inovação, mas a sua eficácia depende do contexto organizacional. Empresas como a Airbnb ou a IDEO demonstram que, quando há vontade, colaboração e abertura à experimentação, é possível transformar profundamente a experiência do cliente.

Contudo, em organizações ainda muito centradas na eficiência e no controlo, o desafio passa primeiro por cultivar uma mentalidade adequada. O foco deverá estar em criar espaço para ouvir, testar e aprender.

Mais do que uma metodologia, o Design Thinking é uma mudança de cultura — um convite à empatia, à criatividade e à colaboração. Quando enraizado, torna-se parte do DNA da empresa e da forma como ela imagina e constrói o seu futuro.

Liderar é Resolver Problemas: O Papel do Líder na Criação de Espaços de Confiança

 Colin Powell afirmou:
“Liderar é resolver problemas. O dia em que os soldados pararem de trazer os seus problemas para si é o dia em que deixou de liderar.”
Esta frase é uma afirmação poderosa: liderar é muito mais do que definir metas e acompanhar resultados.
É criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras para partilhar o que não está a funcionar.
Quando os membros de uma equipa deixam de trazer problemas ao líder, isso é um sinal de alerta.
Pode significar medo, desmotivação ou simplesmente a perceção de que “não vale a pena”.
E quando os problemas deixam de ser partilhados, deixam também de ser resolvidos — e a equipa estagna.

1. Escutar é o primeiro passo
Um bom líder não reage, escuta.
Escutar com atenção e empatia permite compreender as causas profundas das dificuldades. Muitas vezes, o que parece um problema técnico é, na verdade, um desafio humano, relacional ou de comunicação.

2. Acolher e focar-se nas soluções
Escutar não basta. É preciso acolher o problema sem julgar, criar o espaço para diálogo e direcionar a energia para a solução.
A postura do líder define o tom: se reage com irritação ou culpa, fecha portas; se reage com abertura, cria oportunidades.

3. Envolver a equipa na resolução
Sempre que possível, envolver os membros da equipa na resolução é essencial.
Isso aumenta o compromisso, desperta a criatividade e reforça o sentimento de pertença.
Os melhores resultados nascem da colaboração — não da imposição.

4. Cada problema resolvido é um passo em frente
Cada vez que uma equipa supera um desafio, cresce em maturidade, confiança e autonomia.
A resolução de problemas é um processo contínuo de aprendizagem coletiva. É assim que se constrói uma cultura de excelência.

No fundo, liderar é transformar problemas em progresso.
E isso começa no momento em que alguém tem coragem para dizer: “Temos um problema” e encontra um líder disposto a ouvir.

É útil lembrar que Ser Líder é Evoluir em Equipa!  

Caso de Estudo: Design Thinking - Uma Empresa em Transformação Rumo à Inovação

No panorama empresarial atual, a inovação é mais do que uma vantagem competitiva — é uma necessidade. Este é o caso de uma empresa portuguesa que se encontra num estado intermédio de maturidade em inovação, mas que tem vindo a dar passos firmes no caminho da transformação cultural.

A organização tem vindo a investir na criação de uma cultura de inovação, usufruindo de infraestruturas e equipamentos que permitem alguma experimentação, embora ainda sejam necessários novos investimentos para consolidar um ecossistema mais propício à criatividade e ao desenvolvimento das suas soluções.

O departamento comercial demonstra sensibilidade para a inovação, e um dos segmentos de clientes — os arquitetos — revela uma clara propensão para experimentar novas soluções. Internamente, há colaboradores curiosos e abertos à mudança, e a empresa começa a dar espaço à experimentação e ao erro como parte do processo de aprendizagem.

Entre os marcos mais recentes destaca-se o lançamento de uma nova família de produtos, que começa a ganhar tração no mercado e a contribuir positivamente para a faturação. No entanto, ainda persistem alguns desafios culturais: em determinadas áreas, a experimentação continua a ser vista como uma “perda de tempo”, e não como parte essencial da inovação.

Para enfrentar este desafio, a empresa decidiu introduzir o Design Thinking — uma metodologia centrada no utilizador que combina empatia, colaboração e experimentação.

O processo iniciou-se com uma formação dirigida a colaboradores das áreas de Inovação, Comercial e Operações. Os resultados foram imediatos: os participantes compreenderam o potencial do Design Thinking, mostraram entusiasmo com a sua aplicação e já identificaram projetos-piloto onde a metodologia poderá ser usada.

O próximo passo será a partilha interna de resultados e o alargamento do uso do Design Thinking a novas áreas e projetos, com especial destaque para o envolvimento de clientes no processo de criação de soluções.

Espera-se que esta abordagem tenha um impacto profundo na cultura de inovação, reforçando o relacionamento com os clientes e integrando o Design Thinking na estratégia de desenvolvimento do produto. O objetivo é claro: construir equipas multidisciplinares, adotar ciclos curtos de desenvolvimento e validação contínua com os utilizadores, e tornar a empatia um valor central da organização.

Como referia Cláudia Pinto na revista Distribuição Hoje (Março de 2018), várias empresas portuguesas têm demonstrado o sucesso desta metodologia — e acreditamos que esta empresa tem tudo para juntar-se à lista de casos de sucesso que já inclui nomes como a Novabase, a Sonae e a Jerónimo Martins.

O futuro é promissor — e o Design Thinking poderá ser uma chave importante para desbloquear todo o seu potencial de inovação.

ISO 56001:2024 * O processo de transição para uma nova era na Gestão da Inovação

@pexels isaque pereira

Introdução

A publicação da norma ISO 56001:2024, em setembro de 2024, representa um marco significativo para as organizações que encaram a inovação como um motor de competitividade e sustentabilidade. Esta nova norma internacional vem substituir oficialmente a NP 4457:2021, até então o referencial português para os sistemas de gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).

Porquê esta transição?

A NP 4457 marcou o início da gestão estruturada da inovação em Portugal. Hoje, a ISO 56001 segue para a etapa seguinte de maturidade, e: 

- Alinha a inovação com normas internacionais;
- Facilita a integração com outros sistemas de gestão;
- Reforça o foco na criação de valor e na agilidade perante os desafios do mercado.

Calendário de Transição

Atualmente, a data a considerar é Junho de 2026, como o fim do prazo de migração. A partir dessa data, as certificações com base na NP 4457, deixarão de ser válidas.

Principais Diferenças entre a NP 4457 e a ISO 56001

A ISO 56001:2024 promove uma mudança estratégica na forma como as organizações encaram e integram a inovação na sua missão. Eis três diferenças significativas:

1. Aplicabilidade Global

Há uma passagem do foco na realidade portuguesa para a aplicabilidade a qualquer organização, setor, dimensão, ou localização geográfica. Há uma abordagem à gestão da inovação como sistema da organização. Vai permitir um alinhamento das organizações portuguesas façam parcerias e alianças com empresas internacionais e tenham o seu sistema de gestão de inovação reconhecido internacionalmente. 

2. Estrutura Normativa Integrada (HLS)

A ISO 56001:2024 tem uma estrutura baseada na High Level Structure (HLS), o que facilita a integração com normas como a ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Ambiente). Este alinhamento simplifica a gestão integrada dos sistemas e permite reforçar sinergias entre áreas geridas com base num sistema de gestão da ISO (Qualidade, Ambiente, entre outros).

3. Cultura de Inovação e Criação de Valor

- NP 4457:2021: Menos foco na cultura organizacional e na geração de valor.

Esta nova abordagem destaca a importância de uma cultura de inovação estruturada, a gestão da inovação e a relevância do valor acrescentado na gestão da inovação. Pretende-se um envolvimento de todos  os colaboradores e processos de geração de ideias consistentes e alinhadas com os objetivos estratégicos.

Atividades fundamentais para uma boa transição:

- Análise de lacunas (gap analysis) entre as duas normas

- Plano de migração detalhado

- Atualização de competências da equipa envolvida
- Revisão dos procedimentos internos e comunicação com as partes interessadas

Benefícios da ISO 56001

- Maior reconhecimento internacional
- Melhoria da eficácia e eficiência dos processos de inovação e foco na geração de valor
- Estímulo à colaboração interorganizacional
- Reforço da cultura de inovação e da capacidade de adaptação

Conclusão

A transição da NP 4457 para a ISO 56001 não é apenas uma mudança normativa — é uma oportunidade estratégica para as organizações repensarem a forma como encaram e integram a inovação na sua missão. Com uma abordagem mais integrada, ágil e orientada para resultados, a ISO 56001 posiciona-se como o novo padrão global para quem pretende inovar e gerar mudança efetiva e significativa.

A Qualidade também se mede pelo Coração

mikhail-nilov @pexels

A Qualidade também se mede pelo Coração

Nos últimos dias, tive o privilégio de visitar duas empresas industriais para realizar auditorias: uma focada na área da qualidade e inovação, e outra exclusivamente na qualidade. Com uma colaboro regularmente em projetos; com a outra, o contacto tem sido mais pontual, através do papel de auditor. Em comum, partilham algo importante para um sucesso mais abrangente — consistência, crescimento e um forte compromisso com as pessoas.

Ambas têm vindo a crescer de forma sólida nos últimos dez anos, sempre com o mercado em mente, com processos cada vez mais eficientes e com uma cultura de decisão participativa e transparente. Trabalhar com equipas assim é sempre enriquecedor. O ambiente respira melhoria contínua e propósito.

Nestas visitas, algo transcendeu os procedimentos e os relatórios: a presença, em ambas as empresas, de colaboradores com perturbações do desenvolvimento intelectual, plenamente integrados nas equipas. Não em tarefas simbólicas, mas em funções reais, com responsabilidade e impacto.

O que me marcou profundamente foi a alegria e o empenho visível dessas pessoas. A forma como se moviam, como cumprimentavam, como confiavam em quem os rodeava. A expressão de quem se sente útil, valorizado e seguro no seu lugar.

Estas ações de inclusão não são gestos pontuais. São exemplos de responsabilidade social com impacto real — para os próprios, para as suas famílias, e para as instituições que os acompanham.

E são, também, demonstrações de que a verdadeira inovação passa por incluir, por confiar, por abrir espaço a quem muitas vezes fica à margem.

Se a qualidade se mede por resultados, também se mede por atitudes. E nestasempresas, as atitudes deixam marca.

Vida Longa e Próspera!

Inovação: Por onde começar numa empresa sem cultura inovadora?

foto: pexels pixabay

Num cenário hipotético em que uma empresa não possui cultura de inovação, os primeiros passos sugeridos por algumas pessoas que discutem entre si os temas da Inovação Organizacional, convergem em torno de três eixos fundamentais: compreensão do contexto, sensibilização das pessoas e criação de condições para a participação ativa.

Diagnosticar o ponto de partida

Antes de qualquer ação, é fundamental compreender como a inovação é percecionada dentro da organização. Isso inclui identificar barreiras culturais, como o medo do erro, falta de reconhecimento, ausência de alinhamento estratégico ou mesmo um ambiente demasiado sério que inibe a criatividade. Esta análise inicial permite agir com maior precisão e adaptar abordagens ao contexto específico.

Sensibilizar e formar toda a equipa

Um passo consensual é a necessidade de promover a sensibilização e formação em inovação, transversal a toda a organização — da base à gestão de topo. Só com um entendimento partilhado da importância da inovação é possível construir um terreno fértil para novas ideias e iniciativas.

Fomentar a participação e criar canais de escuta ativa

Incentivar a criatividade passa por envolver os colaboradores em dinâmicas por áreas, criar caixas de sugestões, valorizar ideias e envolver ativamente quem levanta problemas ou propõe soluções. A comunicação clara da estratégia e a formação de equipas de inovação com elementos de diferentes áreas são formas práticas de garantir envolvimento e alinhamento.

Foi lançada uma provocação bem-humorada, que pode dar bons indícios sobre a inovação numa dada empresa: “Esta malta ri-se ou é demasiado séria?” — porque uma cultura de inovação saudável também se reflete na leveza e abertura das interações.

Autores: Ana Fonseca, Iris Oliveira, Lúcia Miranda, Marta Machado e Pedro Paiva

Gestão de Equipas e Bem-Estar nas USF, um workshop organizado pela MGF Além Fronteiras

No passado mês de Junho, um dos desafios foi criar e conduzir o workshop “Gestão de Equipas e Promoção de um Bom Ambiente Laboral numa USF”, com foco na criação de ambientes saudáveis e produtivos nas Unidades de Saúde Familiar (USF).

Inspirado na máxima de Lee Cockerell — “Não é a magia que nos faz funcionar… É a forma como funcionamos que nos torna mágicos!” — o workshop destacou que o sucesso de uma USF está nos seus processos, pessoas e cultura organizacional.

O desafio das USF sem internos
Um dos problemas que tem surgido em certas USF's é a falta de internos e o impacto negativo da sua ausência nas equipas, que leva a perda de dinamismo, sobrecarga dos profissionais, redução da capacidade formativa e quebra na continuidade geracional.

Os pilares para um bom ambiente de trabalho
O ambiente de uma USF de excelência apoia-se em alguns fatores chave, entre os quais:
A Liderança da USF, em que se desenvolve a visão estratégica, o autoconhecimento e competências em soft skills;
As Relações Interpessoais, através da construção de equipas coesas, boa comunicação e gestão de conflitos;
A Organização do Trabalho: modelos de gestão com o trabalhar do equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
O Reconhecimento, via valorização individual, prémios, participação ativa em congressos e eventos no setor e uma comunicação interna eficaz;
O Bem-Estar com cuidado com a saúde física e emocional, autocuidado, autoestima e apoio psicológico;
O Desenvolvimento Profissional, assegurando a formação contínua, processos de coaching e oportunidades de progressão na carreira;

Uma jornada sem fim
A principal conclusão? Construir e manter equipas saudáveis é um processo contínuo, que exige reflexão, compromisso e evolução constante.
Este workshop relembra que, no contexto das USF, cuidar da equipa é cuidar da saúde de todos.

O local?
Um belo local que me fez voltar a uma cidade de que gosto, apesar de conhecer pouco. Espinho e as suas ruas numeradas dão uma sensação de pragmatismo e de um certo futurismo.