ISO 56001:2024 * O processo de transição para uma nova era na Gestão da Inovação

@pexels isaque pereira

Introdução

A publicação da norma ISO 56001:2024, em setembro de 2024, representa um marco significativo para as organizações que encaram a inovação como um motor de competitividade e sustentabilidade. Esta nova norma internacional vem substituir oficialmente a NP 4457:2021, até então o referencial português para os sistemas de gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).

Porquê esta transição?

A NP 4457 marcou o início da gestão estruturada da inovação em Portugal. Hoje, a ISO 56001 segue para a etapa seguinte de maturidade, e: 

- Alinha a inovação com normas internacionais;
- Facilita a integração com outros sistemas de gestão;
- Reforça o foco na criação de valor e na agilidade perante os desafios do mercado.

Calendário de Transição

Atualmente, a data a considerar é Junho de 2026, como o fim do prazo de migração. A partir dessa data, as certificações com base na NP 4457, deixarão de ser válidas.

Principais Diferenças entre a NP 4457 e a ISO 56001

A ISO 56001:2024 promove uma mudança estratégica na forma como as organizações encaram e integram a inovação na sua missão. Eis três diferenças significativas:

1. Aplicabilidade Global

Há uma passagem do foco na realidade portuguesa para a aplicabilidade a qualquer organização, setor, dimensão, ou localização geográfica. Há uma abordagem à gestão da inovação como sistema da organização. Vai permitir um alinhamento das organizações portuguesas façam parcerias e alianças com empresas internacionais e tenham o seu sistema de gestão de inovação reconhecido internacionalmente. 

2. Estrutura Normativa Integrada (HLS)

A ISO 56001:2024 tem uma estrutura baseada na High Level Structure (HLS), o que facilita a integração com normas como a ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Ambiente). Este alinhamento simplifica a gestão integrada dos sistemas e permite reforçar sinergias entre áreas geridas com base num sistema de gestão da ISO (Qualidade, Ambiente, entre outros).

3. Cultura de Inovação e Criação de Valor

- NP 4457:2021: Menos foco na cultura organizacional e na geração de valor.

Esta nova abordagem destaca a importância de uma cultura de inovação estruturada, a gestão da inovação e a relevância do valor acrescentado na gestão da inovação. Pretende-se um envolvimento de todos  os colaboradores e processos de geração de ideias consistentes e alinhadas com os objetivos estratégicos.

Atividades fundamentais para uma boa transição:

- Análise de lacunas (gap analysis) entre as duas normas

- Plano de migração detalhado

- Atualização de competências da equipa envolvida
- Revisão dos procedimentos internos e comunicação com as partes interessadas

Benefícios da ISO 56001

- Maior reconhecimento internacional
- Melhoria da eficácia e eficiência dos processos de inovação e foco na geração de valor
- Estímulo à colaboração interorganizacional
- Reforço da cultura de inovação e da capacidade de adaptação

Conclusão

A transição da NP 4457 para a ISO 56001 não é apenas uma mudança normativa — é uma oportunidade estratégica para as organizações repensarem a forma como encaram e integram a inovação na sua missão. Com uma abordagem mais integrada, ágil e orientada para resultados, a ISO 56001 posiciona-se como o novo padrão global para quem pretende inovar e gerar mudança efetiva e significativa.

SPI: o caminho para "BOM PORTO"

Setembro foi mês de recomeços e muita preparação.

Soube muito bem voltar a uma empresa do coração da Bairrada, que acompanho há um ano, depois da paragem de Verão. Esta empresa tem tido um crescimento sustentado, e tem uma gerência com uma abordagem precavida e que não embarca em loucuras de curto prazo, fazendo uma análise cuidada das possibilidades que se lhe apresentam. Vejo esta empresa como um exemplo a considerar no que respeita à forma como trata os seus colaboradors. Parece-me que este é um factor importante para o sucesso e a confiança que existe entre as partes. A atenção que têm aos funcionários e o procurar saber quais as suas necessidades, sem nunca esquecer os objetivos a que se propõem, são impulsionadores do seu crescimento.

Quando me convidaram para fazer o acompanhamento executivo e apoiar a gerência na sistematização do pensamento estratégico e a transpor boas intenções em planos, fiquei bastante entusiasmado, pois em projetos anteriores já tinham demonstrado ser altamente comprometidos, orientados para as soluções e abertos a ouvir várias perspetivas, analisá-las, tomar decisões e pôr em prática essas decisões. Nem sempre a dimensão da empresa permitia fazê-lo da forma desejada. O modelo de gestão que temos gradualmente implementado para as atividades de gestão, tem funcionado bem e, paulatinamente, vamo-nos aproximando dos objetivos que definimos. 

Reconhecemos as nossas limitações, de quando em quando temos que fazer alterações ao planeado, fazemos e centramo-nos no positivo que das alterações pode resultar. Atualmente, estamos num momento de envolvimento cada vez maior dos colaboradores, depois de alguma reestruturação organizacional, que nos prepara para um crescimento desejado. 

A definição de objetivos estratégicos é outra componente importante no bom desempenho atual. A gerência não apenas delineia metas ambiciosas, mas também fornece os recursos e o suporte necessários para alcançá-las. Esse compromisso com a excelência estratégica traduz-se num crescimento consistente da empresa, afirmando a sua credibilidade e competência técnica na área.

A curiosidade imensa e a procura constante de aprender mais e melhor, é outra característica da empresa, o que é operacionalizado através de uma aposta constante na formação e aprendizagem contínua.

É igualmente uma empresa atenta às oportunidades de mercado e tenho acompanhado algumas das situações em que estão a fazer caminho, de forma a conseguirem alargar as suas soluções.

É com enorme satisfação que vejo a empresa a prosperar, através de uma estratégia equilibrada, de objetivos claros e com um caminho de longo prazo, com os ajustes necessários que permitam responder a alterações do contexto.

A SPI, Automação e Processos Industriais, é para mim, um exemplo inspirador de como a liderança serena, comprometida e cuidadora pode ser uma força poderosa para alcançar o êxito pretendido. A Sara, o Marco e o Mário têm tido uma atitude irrepreensível no que respeita ao nosso projeto de elevar a SPI a novos patamares. O trabalho é muito e intenso, assim como os momentos memoráveis. Todos temos feito um trabalho intenso e de grande envolvência e também nós temos evoluido com os desafios que têm e vão continuar a aparecer.

Termino, desejando uma  Vida Longa e Próspera, pois ainda temos muitos desafios pela frente e uma missão para levar a bom porto.