Na recente sessão promovida pela Ordem dos Farmacêuticos sobre gestão eficaz de conflitos, percebemos que o conflito não é um acidente nas organizações. É uma presença constante e muitas vezes, silenciosa. Como o ruído de fundo de grande parte das organizações é intensa, com telefones a tocar, pedidos que chegam, dúvidas clínicas que surgem, dando a sensação que o tempo é sempre insuficiente.
Ainda há quem pense que organizações saudáveis são organizações sem conflitos. A ideia é apelativa, mas falsa. Onde existem pessoas, interesses, pressão, cansaço, hierarquias e identidade profissional, existirão inevitavelmente tensões. A verdadeira diferença não está em evitar conflitos. Está em saber o que fazer com eles.
Foi precisamente essa a linha central da apresentação: o conflito pode destruir equipas ou, pelo contrário, conter mediocridades silenciosas. Pode desgastar relações ou gerar melhoria, inovação e maturidade institucional.
Ao longo da sessão, discutiram-se os vários tipos de conflitos que atravessam o quotidiano dos farmacêuticos. Alguns são facilmente visíveis, como as discussões abertas, confrontos verbais, divergências técnicas. Outros são mais discretos e perigosos: silêncios prolongados, resistência passiva, comunicação retida, sarcasmos subtis ou simples desistência emocional.
Falou-se do conflito de valores, quando aquilo que um profissional considera eticamente correto entra em choque com procedimentos, decisões de gestão ou limitações operacionais. Falou-se também do conflito relacional, frequentemente alimentado não pelos factos, mas pelas interpretações, pelo tom de voz, pela sensação de desrespeito ou pela necessidade humana de reconhecimento.
A sessão trouxe momentos desconfortáveis em que discutimos para além do problema real. Discutimos também as emoções, o ego, o medo, o território, a necessidade de controlo e a dificuldade em admitir vulnerabilidade.
Outro dos temas debatidos foi a atitude individual perante o conflito. Nem todos entram nele da mesma forma. Há quem ataque rapidamente, transformando qualquer divergência numa disputa de poder. Há quem fuja, adiando conversas importantes até que pequenos incómodos se tornem ressentimentos permanentes. Há quem tente agradar a todos, sacrificando a clareza em troca de uma paz aparente, o que costuma ter custos elevados mais tarde.
Curiosamente, muitas organizações reforçam exatamente os comportamentos que depois criticam. Equipas que evitam confronto acabam frequentemente premiadas pela “harmonia”, mesmo quando a ausência de debate produz más decisões. Por outro lado, ambientes excessivamente competitivos transformam qualquer desacordo numa luta de sobrevivência psicológica.
A gestão positiva de conflitos exige algo mais difícil do que técnicas. Exige maturidade emocional. Exige capacidade de ouvir sem preparar imediatamente uma defesa. Exige separar intenção de impacto. Exige compreender que ter razão nem sempre produz resultados.
Entre as várias estratégias abordadas, destacou-se a importância da comunicação clara e da intervenção rápida, antes do conflito ganhar dimensão. Conflitos ignorados não desaparecem, ganham raízes subterrâneas e ficam mais fortes, sem ninguém se aperceber. Também se discutiu a necessidade de criar espaços seguros de divergência, ambientes onde discordar não seja interpretado como deslealdade.
Outro ponto relevante foi a distinção entre conflito produtivo e conflito destrutivo. O primeiro desafia ideias. O segundo ataca pessoas. O primeiro aumenta a clareza. O segundo alimenta o desgaste. O primeiro melhora decisões. O segundo corrói confiança.
Talvez um dos aspetos mais relevantes da sessão tenha sido precisamente este: compreender que maturidade profissional não significa ausência de tensão. Significa capacidade de permanecer construtivo dentro dela.
No final, ficou uma sensação curiosa na sala. A de que muitos conflitos profissionais não nascem de más intenções, mas de fadiga acumulada, comunicação deficiente e ausência de conversas honestas. E talvez seja aí que reside o verdadeiro desafio das organizações modernas: não eliminar o conflito, mas impedir que ele se transforme em erosão silenciosa.
Porque uma equipa sem conflito não é necessariamente uma equipa saudável. Muitas vezes, é apenas uma equipa onde já ninguém acredita que vale a pena falar.
Se há silêncio, há destruição da equipa!
É fundamental que as pessoas falem — existam ou não conflitos declarados. Só assim é possível ultrapassar interpretações erradas, reduzir tensões e transformar diferentes perspetivas em crescimento coletivo.
